4 bí mật của nhà lãnh đạo truyền cảm hứng

Trong buổi chia sẻ về nghệ thuật lãnh đạo giữa hàng trăm Giám đốc điều hành (CEO) với ông Vũ Minh Trường, nghiên cứu sinh tiến sĩ Lãnh đạo chiến lược tại Đại học James Madison (Hoa Kỳ), có không ít khuôn mặt tái nhợt khi được hỏi “Tại sao nhân viên nên được dẫn dắt bởi anh/chị?”.

Có những người lặng thinh chẳng nói được câu gì. Có những người trả lời theo kiểu nửa đùa nửa thật: “Tại vì em có tiền”.

Thế nhưng, “nếu anh điều khiển nhân viên bằng tiền thì lúc hết tiền anh sẽ là cái gì? Nếu nhân viên chỉ nghe lời anh vì tiền thì trong lòng họ sẽ luôn coi thường anh”, ông Trường nhấn mạnh.

Ông phân tích: “Họ nghĩ rằng ông này chẳng qua hơn mình vì có tiền. Nếu mình có tiền, mình còn làm giỏi gấp mười lần lão ta. Với một mối quan hệ mà nhân viên không nể trọng lãnh đạo thì tổ chức sẽ đi về đâu? Lãnh đạo phải hơn mức độ tiền và quyền, lãnh đạo phải chạm vào cảm xúc”.

Trong một xã hội phát triển và nhiều biến động, sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên càng cần chặt chẽ để vượt qua mọi sóng gió. Khi đó, người lãnh đạo cần truyền cảm hứng, chạm đến cảm xúc của nhân viên để thực sự kết nối với họ, vị nghiên cứu sinh tiến sĩ chia sẻ.

Tuy nhiên, ít nhà lãnh đạo biết được 4 bí mật dưới đây để có thể chạm vào trái tim của cấp dưới.

Thứ nhất là thể hiện yếu điểm một cách chọn lọc.

Ông Trường nhận định lãnh đạo là con người chứ không phải thần thánh. Việc cố gắng thể hiện bản thân mình hoàn hảo trong mắt cấp dưới là điều không thể.

Khi người lãnh đạo đứng trên cao, hàng ngàn con mắt sẽ luôn quan sát nhất cử nhất động của họ, từ đời sống cá nhân cho tới công sở. Luôn cố gắng sống sau một lớp vỏ bọc hoàn hảo sẽ tạo ra một áp lực cực lớn, lớn đến nỗi có thể hủy diệt chính bản thân người lãnh đạo.

“Vì vậy, để có thể phát huy năng lực của mình tốt nhất, lãnh đạo phải là chính mình, là một con người, có chỗ tốt và chỗ chưa tốt”, ông nhấn mạnh.

Nếu lãnh đạo quá hoàn hảo thì nhân viên sẽ lánh xa và không có động lực phát triển. Một người sếp bình dị, hòa đồng thì dễ dàng kết nối với nhân viên. Nhân viên cũng có một tấm gương để noi theo và phát triển bản thân.

Nhưng một người sếp quá hoàn hảo sẽ khiến nhân viên xa lánh và nghĩ rằng mình không bao giờ có thể hoàn hảo như anh ấy, vì vậy cũng chẳng cần phải cố gắng.

Hơn nữa, bất kì công việc gì khó khăn, vất vả nhân viên đều đùn đẩy, đợi sếp về vì anh ấy đủ tài giỏi để giải quyết mọi vấn đề, nếu mình xử lý không hoàn hảo sẽ bị trách mắng.

Tâm lý này sẽ khiến cho tổ chức không thể vận hành tự động mỗi khi thiếu bóng dáng sếp.

Tuy vậy, điều đó không có nghĩa là sếp nên thể hiện tất cả những điểm yếu của mình mà phải lựa chọn những điểm yếu “vô thưởng vô phạt”, “không ảnh hưởng tới công việc”.

Một người sếp hơi chút “sợ vợ”, “nhậu được 3 lon bia đã xỉn” đôi khi còn là nét đáng yêu trong mắt nhân viên.

Nếu một người lãnh đạo mà thể hiện điểm yếu của mình là nóng tính, thiên vị, không có tầm nhìn thì đó sẽ là thảm họa.

Vậy nên, chọn lựa điểm yếu phù hợp để thể hiện cũng cần được cân nhắc kĩ lưỡng. “Nếu bạn không thể hiện điểm yếu chọn lọc, sẽ có người đơm đặt, dựng chuyện điểm yếu của bạn và lúc này thì bạn không thể kiểm soát được”, ông phân tích.

Ông Trường cho rằng cảm nhận của người lãnh đạo phải đi liền với kiểm tra thực tế để tránh bị thiên kiến.
Thứ hai là dựa vào trực giác để biết nên làm gì, lúc nào.

Một người lãnh đạo tốt cần có một giác quan nhạy bén để cảm nhận, phát hiện vấn đề từ những dữ liệu “mềm”.

Ông Trường lấy ví dụ về Franz Humer, CEO của Roche và nhận định đây là một nhà cảm quan tuyệt vời. Những kĩ năng về đọc hiểu con người, phát hiện ra những tâm tư thầm kín, dự đoán sự việc trong tương lai được ông phát triển khi còn là hướng dẫn viên du lịch.

“Không có lương, chỉ có tiền tip. Dần dà, tôi có thể dự đoán chính xác, sai lệch khoảng 10%, về số tiền tip tôi sẽ nhận được từ một nhóm khách”, ông Franz Humer chia sẻ.

Một lần, khi chi nhánh của công ty ở Italy xảy ra sự cố, giám đốc chi nhánh Italy đang loay hoay tìm cách bưng bít, giải quyết vấn đề trước khi tổng hành dinh ở Pháp biết được.

Bất ngờ, chuông điện thoại reng lên. Franz ôn tồn hỏi: “Robert, hãy nói cho tôi biết có chuyện gì xảy ra ở Milan vậy?”.

Tất nhiên là Franz có mạng lưới thông tin riêng của mình nhưng bí quyết nằm ở chỗ phát hiện ra vấn đề từ những chứng cứ mơ hồ, những thông tin vụn vặt tưởng như vô ích.

Tuy nhiên, quá dựa dẫm vào cảm nhận của mình sẽ khiến cho nhà lãnh đạo trở nên chuyên quyền, độc tài và bị nhân viên rời xa. Vậy nên, cảm nhận phải đi liền với kiểm tra thực tế để tránh bị thiên kiến.

Những cảm nhận cần được đánh giá, kiểm tra lại bởi đội ngũ cố vấn tin tưởng và thành viên cốt lõi. Vì lẽ đó, ngày xưa trong triều đình phong kiến mới có chức Gián Nghị đại phu, chuyên can gián, khuyên bảo vua để tránh quyết định sai lầm.

Thứ ba là sự thấu cảm cứng rắn.

“Cho nhân viên điều họ cần, đừng cho nhân viên điều họ muốn”, ông Vũ Minh Trường nhấn mạnh.

Lãnh đạo tất yếu cần quan tâm, chăm lo cho đội nhóm của mình nhưng sẽ là thảm họa nếu người lãnh đạo luôn cố thỏa mãn nhu cầu cá nhân của từng thành viên trong tổ chức.

Marine Corps áp dụng triết lý “grow or go” (phát triển hay rời đi) ngay từ khi tuyển thành viên.

Mỗi thành viên đều được đẩy lên mức giới hạn, trở thành phiên bản tốt nhất của bản thân. Tổ chức sẽ không lưu giữ người không tiến bộ, không có sự đảm bảo về vị trí của bạn trong tổ chức nhưng nếu còn tồn tại trong tổ chức, công ty đảm bảo bạn sẽ phát triển.

Ở Việt Nam, điều này thể hiện rất rõ trong các đội bán hàng. Một người lãnh đạo đội sales non tay thì sẽ đặt mục tiêu ở mức an toàn, các thành viên đều có thể đạt được hoặc mục tiêu quá cao, không thể nào hoàn thành.

Chỉ có một nhà lãnh đạo xuất sắc, thấu hiểu khả năng và cảm xúc của nhân viên mới luôn tìm được mục tiêu thử thách, khó khăn nhưng trong khả năng hoàn thành của đội nhóm.

Tất nhiên, làm việc với con người luôn khó khăn và cần sự cứng rắn nhất định.

“Với trưởng phòng nhân sự, tôi luôn dặn dò họ cần biết giữ mình, các mối quan hệ cần rõ ràng và không quá sâu. Mối quan hệ quá sâu sẽ dẫn tới việc thiên vị. Dù không thiên vị, thì nhiều người vẫn nhìn vào quyết định của trưởng phòng nhân sự và cho rằng không khách quan”.

“Điều này dẫn tới nghịch lý ‘người lạ thì thiên vị, người nhà thì khó khăn’, cũng là một điều thiếu công bằng. Hơn nữa, công việc sẽ khó khăn nếu buổi sáng hai người còn ăn sáng chung, cười nói với nhau, buổi chiều phải ra quyết định thôi việc”, ông Trường chia sẻ.

Thứ tư là dám khác biệt. Có lẽ đây là phẩm chất quan trọng nhất của người lãnh đạo.

Người lãnh đạo hiệu quả cần biết giữ khoảng cách xã hội. Mặc dù luôn thu hút và hấp dẫn người đi theo vây quanh mình, nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự khác biệt. Nhà lãnh đạo cần thể hiện rõ điều này cả bên trong và bên ngoài.

Khác với ông Obama có dáng đi lịch thiệp như một quý ông, ông Putin lại có một dáng đi đặc biệt, trầm ổn, bệ vệ như một con gấu nước Nga.

Tất cả hành động, cử chỉ, thậm chí là một cái bắt tay cũng toát lên khí chất riêng.

Về tư duy bên trong, tất cả đều được bộc lộ qua giao tiếp, truyền thông.

Có thể dễ thấy, những quan chức chỉ biết vô hồn đọc nhưng diễn văn được soạn sẵn, sẽ chẳng có điều gì khác biệt hay cảm xúc, khi họ chỉ là chiếc máy phát thanh, nhai lại câu chữ của người khác, không có chút dấu ấn cá nhân trong đó.

Một khoảng cách vừa phải sẽ giữ được uy nghiêm của lãnh đạo và tạo khoảng cách để người đi theo luôn cố gắng phát triển, trở nên gần với lãnh đạo hơn.

Vấn đề duy nhất là sự khác biệt thái quá sẽ bị nhìn nhận như sự lập dị. Việc giữ khoảng cách quá xa sẽ khiến lãnh đạo thiếu nhạy cảm những vấn đề xung quanh và khó thể hiện sự quan tâm đội nhóm.

Vào những năm 1990, CEO của BP là Robert Horton liên tục thể hiện sự sắc sảo và thông minh của mình khi giải quyết các vấn đề của tổ chức.

Tuy nhiên, việc liên tục thể hiện khiến ông bị cho là kiêu căng và cố bành trướng thế lực của mình. Sự quá khác biệt khiến ông bị sa thải sau 3 năm công tác.

CEO Steve Jobs của Apple cũng từng bị buộc rời khỏi công ty do chính mình lập ra vì lý do tương tự.

Để trở thành một nhà lãnh đạo tốt thì cần đủ cả “chất” và “lượng”. Sở hữu tất cả các phẩm chất với lượng vừa đủ thì mới có thể tạo nên một nhà lãnh đạo tài ba. Sự thiếu thốn hay dư thừa về chất hay lượng đều có thể tạo ra một hình ảnh méo mó của lãnh đạo, khiến hiệu quả bị suy giảm.