Các công ty tốt nhất không sợ thay thế các sản phẩm có lợi nhuận cao nhất của họ

Ngày nay số lượng các unicorn (Start-up Kỳ lân - những công ty start-up có giá trị từ 1 tỷ đô la trở lên) thật đáng kinh ngạc. Trong khi đó, những gã khổng lồ công nghệ như Amazon, Google và Facebook vẫn đang tiếp tục đà tăng trưởng ấn tượng, đặc biệt là xem xét quy mô lớn của họ. Vậy đâu là bí quyết cho phép những người đương nhiệm này đẩy lùi những công ty khởi nghiệp muốn thay thế họ?

Trong một thời gian dài, mô hình tài trợ vốn theo kiểu Thung lũng Silicon đã được ca ngợi là một giải pháp thay thế mạnh mẽ cho cách làm việc cứng nhắc của tập đoàn truyền thống tại Mỹ. Nhiều người đang đặt cược vào các công ty công nghệ  thế hệ mới để dập tắt những rào cản cũ kỹ.

Ngày nay số lượng các unicorn (Start-up Kỳ lân - những công ty start-up có giá trị từ 1 tỷ đô la trở lên) thật đáng kinh ngạc. Fortune thống kê được có hơn 170 “sinh vật thần thoại” trên, với trung bình một unicorn sinh ra mỗi tuần trong năm 2015. Trở lại năm 2009, chỉ có bốn công ty phù hợp điều kiện đề ra.

Bất chấp với sự gia tăng này, thực tế là sự gián đoạn không phải lúc nào cũng xảy ra nhanh như mọi người suy đoán. Hơn 40% số unicorn đã được công khai từ năm 2011 cho thấy giá trị của họ vẫn giữ nguyên hoặc giảm. Một số nhà quan sát đã so sánh tình hình với bong bóng dot-com của những năm cuối thập niên 90.

Trong khi đó, những gã khổng lồ công nghệ như Amazon, Google và Facebook vẫn đang tiếp tục đà tăng trưởng ấn tượng, đặc biệt là xem xét quy mô lớn của họ. Bí quyết cho phép những người đương nhiệm này đẩy lùi những công ty khởi nghiệp muốn thay thế họ là gì?

Câu trả lời tưởng chừng rất đơn giản: chấp nhận “tự ăn thịt” mình. “Tự ăn thịt” xảy ra khi một công ty chủ động quyết định thay thế một sản phẩm hoặc quy trình với một sản phẩm khác có khả năng ít giá trị hơn. Những người đương nhiệm có khả năng nhìn thấu tương lai nhận ra sự cần thiết của việc “ăn thịt” các sản phẩm của riêng mình, thay vì để nó cho các công ty khởi nghiệp khác, những người luôn sẵn sàng chấp nhận thách thức.

Việc sử dụng phương pháp này không hề dễ dàng - không thể tự nhiên mà nói về việc thay thế các công việc kinh doanh đang mang lại lợi nhuận. Nhưng có bốn quy tắc có thể giúp các nhà quản lý của tất cả các tầng lớp của một tổ chức thấm nhuần các nguyên tắc trong công việc hàng ngày của họ, để làm cho công tác “tự ăn thịt” thành công trong thời gian dài.

Quy tắc số 1: Tạo dựng thói quen thiết lập các đơn vị kinh doanh mới cạnh tranh với đơn vị cũ

Hãy xem xét tập đoàn Tencent của Trung Quốc. Được thành lập vào tháng 11 năm 1998, công ty đã phát triển thành cổng dịch vụ Internet lớn nhất và được sử dụng nhiều nhất của Trung Quốc, và trong quá trình này, cũng đã trở thành công ty trò chơi lớn nhất thế giới.

Quay lại khi máy tính để bàn vẫn còn thịnh hành, Tencent thống trị dịch vụ nhắn tin tức thời trực tuyến với dịch vụ QQ của nó (tương tự như ICQ). Với sự nổi lên của điện thoại thông minh và công nghệ di động, QQ đã không thể tăng trưởng số lượng người dùng kịp thời.

Ban lãnh đạo cấp cao đã nhanh chóng thành lập một nhóm mới ở Quảng Đông, cách xa trụ sở Thâm Quyến, và giao nhiệm vụ cho một nhóm nhỏ các kỹ sư để mô phỏng lại một nền tảng truyền thông xã hội khác, cho họ tự do để “làm thịt” sản phẩm QQ hiện có. Đó là sự khởi đầu của WeChat.

Kể từ đó, WeChat đã không ngừng tung ra các dịch vụ mới, từ thanh toán di động cho đến các cuộc hẹn đặt lịch bác sĩ , từ báo cảnh sát đến gọi taxi, từ hội nghị truyền hình đến dịch vụ ngân hàng di động. WeChat hiện có hơn 690 triệu người dùng đang hoạt động và vẫn đang tiếp tục tăng. Vào tháng 8, WeChat bắt đầu tung ra một loạt các trò chơi mới mang tính quốc tế đầy ấn tượng — một động thái khác nhằm phá vỡ hoạt động kinh doanh cốt lõi của Tencent.

Việc sẵn sàng để “ăn thịt” một công việc kinh doanh hiện tại của công ty, trước khi sự suy giảm của nó cũng là trọng tâm chính của Apple dưới thời Steve Jobs. Năm 2005, khi nhu cầu cho iPod Mini vẫn còn rất lớn, chiếc ipod Nano đã được đưa ra, nhằm phá hủy hiệu quả dòng doanh thu của một sản phẩm hiện có. Và trong khi doanh số iPod vẫn đang tăng trưởng cực lớn, Jobs đã cho ra mắt iPhone kết hợp iPod, điện thoại di động và truy cập Internet vào một thiết bị duy nhất.

Ba năm sau khi iPhone ra mắt, iPad đã ra mắt bất chấp rủi ro một ngày nào đó nó có thể bị cắt giảm trong doanh số bán máy tính để bàn Mac. Quyết định của Apple trong việc tiến hành một công việc kinh doanh có lợi nhuận cao ,vì một tương lai không rõ ràng, thực sự cương quyết đến mức mà Jobs đã nói, "Nếu bạn không tự “thịt” bản thân, người khác sẽ làm điều đó."

Quy tắc số 2: Tìm sự cân bằng giữa các sản phẩm phái sinh, nâng cấp nền tảng và đổi mới đột phá

“Tự ăn thịt” xảy ra ở các cấp độ khác nhau. Nó có thể có nghĩa là cả thay thế các sản phẩm và nền tảng hiện có với những sản phẩm tốt dần và thay thế chúng bằng một thứ hoàn toàn khác. Hầu hết các công ty nhận thấy lựa chọn thứ hai khó khăn hơn, nhưng các công ty tốt nhất theo đuổi cả hai.

Recruit Holdings từ Nhật Bản là một công ty xuất bản và quảng cáo, được thành lập vào năm 1963. Quảng cáo của nó đã phát triển thành nhiều ấn phẩm, trong đó quảng cáo các thương hiệu, từ nhà hàng ẩm thực, thẩm mỹ viện và địa điểm tổ chức tiệc cưới, và nhóm biên tập của Recruit sản xuất nội dung tạp chí (Giống như Cosmo, Glamour, và GQ.) Từ đầu những năm 2000, nhiều ấn phẩm của công ty đã cập nhật phiên bản kỹ thuật số.

Thay vì chỉ số hoá nội dung tạp chí, người quản lý đã xây dựng một số nền tảng dựa trên web. Các nhà quản lý điều hành được trao quyền để phát triển các mô hình kinh doanh độc đáo và tự khởi chạy các sản phẩm phái sinh để phục vụ tốt nhất cho từng phân khúc đặc biệt; và trong quá trình này, họ tự làm xáo trộn và cạnh tranh với nhau.

Tuy nhiên, ở cấp độ doanh nghiệp, mọi thứ trở nên quá rõ ràng mà không cần nâng cấp nền tảng chung, bộ sưu tập của các doanh nghiệp tư nhân sẽ có tiềm năng hạn chế. Quản lý cấp cao tại Recruit bắt đầu thúc đẩy nền tảng xương sống thống nhất, nâng cấp nền tảng để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Làm như vậy yêu cầu phải loại bỏ nhiều dịch vụ chồng chéo, cắt bỏ một số hoạt động kinh doanh khổng lồ, nhưng kết quả cuối cùng là danh mục sản phẩm tổng thể có tính xuyên suốt hơn.

Mặc dù việc tung ra các sản phẩm phái sinh và nền tảng nâng cấp đều quan trọng, nhưng Recruit không cho phép chúng phục vụ như là đồ thay thế cho sự đổi mới đầy tham vọng hơn. Gần đây, công ty nhận ra tầm quan trọng của công nghệ và trí thông minh nhân tạo (AI), và tiến hành thiết lập một phòng thí nghiệm AI mini, dành riêng cho sự đổi mới đột phá.

Vào năm 2015, Alon Halevy, một nhà khoa học nghiên cứu cũ của Google, đã gia nhập công ty để giúp điều hướng nỗ lực này. Quản lý hàng đầu đã nhìn ra AI có tiềm năng tái xác định  nhiệm vụ doanh nghiệp của Recruit - biểu hiện cuối cùng của việc “tự ăn thịt mình”.

Quy tắc số 3: Tạo cơ chế bỏ qua để đưa ý tưởng lên đầu

Một thách thức đối với các công ty muốn “tự ăn thịt” là các ý tưởng thay đổi thế cờ có thể dễ dàng được lọc ra khi các đề xuất kinh doanh di chuyển lên các bậc thang của công ty. Để cân bằng xu hướng này, Recruit thiết lập một số ý tưởng hằng ngày khi các nhà quản lý điều hành có thể giới thiệu trực tiếp các đề xuất độc đáo cho giám đốc điều hành cấp cao, bỏ qua toàn bộ hệ thống quản lý.

Một người quản lý lâu dài tại công ty Recruit đã liên tục vận động cho một doanh nghiệp giáo dục trực tuyến, mà các cấp trên của ông không thể dung hòa với mô hình kinh doanh hiện tại. Nhưng khi được giới thiệu với các thành viên hội đồng quản trị tại một buổi tối, ví dụ kinh doanh này hấp dẫn đến nỗi nó dẫn đến việc đầu tư và thành lập một đơn vị độc lập. Đơn vị mới này tập trung vào việc phân phối trực tuyến "lò luyện học thi", cung cấp cho sinh viên có hoàn cảnh khó khăn một con đường để cạnh tranh cho việc nhập học đại học.

Quy tắc số 4: Tạo mục tiêu của công ty với  phần trăm doanh thu dành cho các sản phẩm mới

Edward Deming, cha đẻ của phong trào dịch chuyển chất lượng trong những năm 1950, tin rằng những gì không thể đo được sẽ không thể quản lý tốt được. Điều này cũng đúng với sự tăng trưởng. 3M nổi tiếng với việc sử dụng quy tắc ba mươi phần trăm, với 30% doanh thu của mỗi bộ phận đến từ các sản phẩm được giới thiệu trong bốn năm qua. Tại các công ty như Tencent và Recruit, các chỉ số tương tự được theo dõi chặt chẽ và tiền thưởng của nhân viên dựa trên thành tích đạt được của mục tiêu này.

Việc thêm số liệu như vậy giúp việc tuân thủ Quy tắc 1 dễ dàng hơn, vì văn hóa khuyến khích các sản phẩm mới sẽ có nhiều khả năng xem xét việc “tự ăn thịt” thành công của riêng mình. Nhưng ngay cả với một số liệu như vậy, sự cân bằng giữa các sản phẩm phái sinh và đổi mới mang tính đột phá vẫn còn quan trọng.

Ưu điểm cơ bản của các công ty lớn là khả năng tích hợp và cấu hình lại các ưu đãi và dịch vụ dựa trên khả năng trước đó của họ. Các doanh nghiệp khởi nghiệp có thể di chuyển nhanh, nhưng họ thiếu kinh nghiệm. Ngược lại, các công ty lớn lại sở hữu vô số kiến thức và bí quyết.

Những gì họ thiếu là băng thông để thương mại hóa động cơ tăng trưởng tiếp theo khi thời gian vẫn còn ở bên cạnh họ. Nhưng cả hai không cần phải loại trừ lẫn nhau. Bằng cách chấp nhận “tự ăn thịt mình” như một nguyên tắc chủ động và tuân theo những quy tắc đơn giản này, một người đương nhiệm có thể chống lại những con kỳ lân (unicorn) khi bị đe dọa.