Gửi bình luận
Văn hóa doanh nghiệp vốn không phải là yếu tố hữu hình được thể hiện trên các bảng cân đối tài chính, nhưng đây lại là một trong các yếu tố then chốt quyết định thành công của doanh nghiệp sau khi mua bán sáp nhập (M&A).
Sự hợp nhất của Lucent (Mỹ) với Alcatel (Pháp) năm 2016 là một ví dụ. Được coi là thí nghiệm đa dạng văn hóa xuyên Đại Tây Dương khổng lồ, thương vụ sáp nhập trị giá 13 tỷ USD này đã thất bại ngay từ những giây phút đầu tiên. Sau sáp nhập, Giám đốc điều hành Lucent, bà Pat Russo, trở thành giám đốc điều hành chung; Serge Tchuruk, Giám đốc điều hành Alcatel, trở thành Chủ tịch Tập đoàn Alcatel-Lucent. Theo văn hóa Mỹ, Russo điều hành công ty, nhưng trong văn hóa châu Âu và đặc biệt là ở Pháp, chủ tịch mới là ông chủ thực sự. Điều này dẫn tới sự bối rối về lãnh đạo trong tập đoàn.
Điểm thứ hai là người Mỹ và Pháp có những ý tưởng rất khác nhau về việc phải làm gì khi công ty đang trong tình trạng khủng hoảng. Khuynh hướng của Mỹ là cắt giảm công ăn việc làm và giảm chi phí theo đúng quy mô doanh nghiệp. Bản năng của Pháp là tìm kiếm sự hỗ trợ từ chính phủ hoặc ngân hàng để không phải sa thải nhân viên. Điều này khiến công việc chậm tiến độ, vì cả hai nền văn hóa đều muốn giải quyết theo cách của mình. Các dòng văn hóa dần phình to và doanh nghiệp trở nên không thể kiểm soát được. Thua lỗ trong 6 quý liên tiếp, cổ phiếu của công ty giảm giá 50% chỉ trong 18 tháng sau sáp nhập, giá trị vốn hóa thị trường năm 2007 là 35 tỷ USD, đầu năm 2015 chỉ còn 10 tỷ USD. “Vấn đề là văn hóa”, Johann Gunther, cựu thành viên hội đồng quản trị của Alcatel Áo nói với tờ New York Times. “Trong Alcatel-Lucent, luôn có sự phản kháng với mỗi quyết định kinh doanh vì mỗi bên đang bảo vệ sân chơi của mình”, Gunther nói thêm.
Thực tế nhìn từ trường hợp của Alcatel-Lucent cho thấy, lãnh đạo của 2 tập đoàn này chỉ nhìn vào quy mô của cuộc sáp nhập mà không cân nhắc tới yếu tố văn hóa. Trong khi đó, những người trực tiếp giải quyết bài toán văn hóa doanh nghiệp lại là CEO, chứ không phải là các thành viên trong hội đồng quản trị. CEO không có quyền ngăn cản hay thậm chí không biết trước thông tin về quá trình sáp nhập của tập đoàn. Những “thuyền trưởng” không chính thức này chỉ biết một điều là phải giải bài toán xung đột văn hóa mà ban quản trị đẩy xuống. Vậy khi bài toán ở thế sự đã rồi, nếu không giải được doanh nghiệp sẽ “tan tành” thì các CEO làm như nào?
Vấn đề văn hóa nếu được giải quyết sẽ đóng góp 36% cho sự thành công của một thương vụ M&A
Năm 1987, tập đoàn Alsthom của Pháp sáp nhập với General Electric UK của Anh và thành lập ra GEC-Alsthom. Năm 1989 ông Phan Văn Trường, nguyên Chủ tịch Alsthom châu Á được bổ nhiệm là Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm điều hành chính Công ty Điện lực Alsthom Power. Lúc đó công ty này đang trong tình trạng hỗn loạn, doanh số đi xuống, lợi nhuận suy giảm, các nhân viên từ chức theo từng cụm. Mỗi năm công ty chỉ ký được 1 hợp đồng trong khi cần 3,4 hợp đồng mới duy trì được bộ máy. Hơn nữa, công ty sáp nhập vào còn yếu hơn Alsthom, có năm không lấy được nổi 1 dự án lớn. Đa văn hóa là một vấn đề của Alsthom, 25.000 nhân viên của Alsthom Power phân bổ tại 60 quốc gia. Cùng với đó là hơn 5.000 kỹ sư lâu năm tại tập đoàn lại có văn hóa tự mãn vì giàu kinh nghiệm. Hơn nữa, các lãnh đạo công ty con ở mỗi quốc gia đều có quan hệ với hội đồng quản trị tập đoàn, thậm chí có quan hệ mật thiết với nguyên thủ quốc gia. Ông Trường nhận định, trên thực tế, lớp nhân viên cấp trung chỉ cho phép ông quản lý công ty chứ không có quyền quản trị họ. Tất cả khó khăn đó ông Trường phải tự giải quyết vì với văn hóa Pháp, sếp trên không bao giờ can thiệp vào việc điều hành của sếp dưới.
Từ trải nghiệm của mình, theo GS. Phan Văn Trường, khi các CEO rơi vào thế đã rồi sau sáp nhập thì cần phải thiết lập một văn hóa chung. Vẽ lại sơ đồ tổ chức sẽ không đi đến đâu nếu công ty không theo một văn hóa nhất quán. Thưởng, phạt, hoặc kỷ luật sẽ không hiệu quả nếu chưa có một văn hóa doanh nghiệp trong sáng và rõ ràng.
Ông Trường phát hiện ra rằng, các lãnh đạo cấp trung đã ngầm liên kết khiến hai tổng giám đốc trước ra đi chỉ trong vài tháng. Và vấn đề lớn nhất ông phải giải quyết là phá bỏ liên minh ngầm này. Ông thấy rõ rằng, thương thuyết nội bộ là vô ích với văn hóa kiêu căng. Tuy nhiên, liên minh này ngoài những kẻ đố kỵ, đa số là những người rất giỏi chuyên môn và họ đang cho rằng ông không xứng đáng lãnh đạo họ vì xuất phát từ chuyên ngành cầu đường, trong khi họ là những kỹ sư lão luyện có 20-30 năm kinh nghiệm trong ngành điện và được đào tạo bài bản ở các đại học Pháp. Nếu xác lập được uy tín với nhóm chuyên gia này, liên minh kia tự khắc bị phá bỏ và việc thiết lập văn hóa chung sẽ dễ dàng hơn.
Và thế là dự án đầu tiên dưới thời ông Phan Văn Trường, dự án nhà máy nhiệt điện Tuxpan (Mexico) xuất hiện. Công nghệ không có gì đặc biệt, nhưng đây được coi là phép thử với ông Trường. Thường một dự án như vậy tốn hết 300 triệu đôla Mỹ. Tuy nhiên, các lãnh đạo cấp trung đề xuất lên tập đoàn giá thầu 400 triệu đôla Mỹ. Ông Trường cũng không có đủ chuyên môn để ép giá thầu xuống. Tuy nhiên, ông biết tận dụng các nhân sự bị thất sủng, những người bị cô lập từ lâu trong nhóm chuyên gia, nhưng rất giỏi về chuyên môn. Những chuyên gia này vạch ra cho ông Trường điểm mạnh yếu của từng công ty ứng thầu và hỗ trợ ông trong thương thuyết với từng đối thủ. Đến ngày mở thầu, Alsthom vẫn giành chiến thắng với giá thầu của nhóm lãnh đạo cấp trung. Từ chiến thắng đó, những kỹ sư đối lập đã chịu “phục tùng” nhà lãnh đạo mới.
Tỷ lệ thất bại của các thương vụ M&A khá cao, từ 75 % nguyên nhân thường thấy là do yếu tố văn hóa
Tạo được yếu tố thay đổi, ông Trường mới xây dựng văn hóa chung. Khẩu hiệu “thân thiện và chuyên nghiệp” được đưa ra trước toàn bộ nhân sự. Trong công việc phải chuyên nghiệp mới có thể dẫn đầu thị trường, tuy nhiên khi đương đầu với những khó khăn cần thái độ thân thiện, có như vậy mới thúc đẩy được không khí làm việc với nhau. Sau đó tại các các cuộc họp cấp cao của ban giám đốc (bao gồm khoảng 200 giám đốc ngành), ông cố gắng truyền đạt triết lý của mình tới các cộng sự. Các lãnh đạo không được phép yêu cầu ngân sách và đặc quyền trước khi vào dự án. Chỉ khi chiến đấu hết mình như một chiến sĩ và tin tưởng tuyệt đối vào giá trị công ty như một vị tu sĩ thì mới có thể giành chiến thắng. Sau 9 tháng, từ 200 vị lãnh đạo cấp cao tới 25.000 nhân viên gồm nhiều văn hóa, quốc tịch đã được lan tỏa văn hóa chung. Văn hóa phải được truyền thông cụ thể từ đầu não đến nhân viên thấp nhất trong công ty, bởi vì thiếu thông tin thì tập thể sẽ mất tính gắn bó, các thành viên đều có lý luận khác nhau, dẫn tới không đồng nhất và tất nhiên từng cá nhân sẽ có mong đợi khác nhau. Sự phân tán làm cho công ty yếu đi và dễ xảy ra mâu thuẫn nội bộ, đó là điều cần phải tránh.
“Khi gió văn hóa đã thổi, lãnh đạo chỉ có một việc duy nhất là làm gương, chính mình áp dụng văn hóa chung một cách nhiệt tình rồi sau đó đi úy lạo và khuyến khích nhân viên”, ông Trường nhận định. Thành tựu là sau 4 năm, Alsthom Power từ vị trí số 6 leo lên vị trí số 1 và duy trì qua nhiều năm. Ông Trường và các cộng sự ký được hợp đồng lớn nhất lịch sử ngành điện lúc đó, dự án 5 tỷ USD với công suất 9.000 MW, “phỗng tay trên” của Siemens và 15 siêu dự án lớn nhất thế giới tiếp sau.
