Nâng cao tư duy phản biện cho nhân viên

Theo báo cáo của Hiệp hội Quản trị nhân sự Mỹ (SHRM) năm 2019, ba kỹ năng quan trọng nhất mà các doanh nghiệp thấy các ứng viên tìm việc còn đang thiếu và yếu là kỹ năng giải quyết, kỹ năng tư duy phản biện và kỹ năng tư duy đổi mới sáng tạo. Trong đó, tư duy phản biện là kỹ năng cần thiết giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nhiều người nghĩ rằng nhà trường sẽ chuẩn bị tốt cho sinh viên và nhà tuyển dụng sẽ đủ khả năng phát triển các kỹ năng đó cho nhân viên của mình, nhưng thực tế thì không được như vậy.

Theo một khảo sát tại Mỹ năm 2016 với 63.924 nhà quản lý và 14.167 sinh viên tốt nghiệp, tư duy phản biện là kỹ năng mềm quan trọng mà 60% nhà quản lý tham gia khảo sát cho rằng sinh viên mới tốt nghiệp đang thiếu nhiều nhất. Trong môi trường làm việc thực tế tại các doanh nghiệp, vấn đề này cũng không khá hơn. Báo cáo cho biết, một nửa số nhân viên có kỹ năng tư duy phản biện trung bình hoặc kém hơn.

Một trong những nguyên nhân được chỉ ra là hầu hết các nhà quản lý không biết cách hướng dẫn cho nhân viên trở thành những người có tư duy phản biện tốt. Thay vào đó, nhà quản trị lại chọn cách tiếp cận an toàn, đó là để cho các nhân viên “tự bơi”, tự học hỏi, đồng thời lại tách họ ra khỏi việc đưa ra những quyết định quan trọng nếu họ không có kỹ năng này.

Matt Plummer, một huấn luyện viên về năng suất, đã phát triển và giới thiệu trong Harvard Business Review (2019) những cách đánh giá các kỹ năng tư duy phản biện của từng nhân viên như sau:

Giai đoạn 1: Thực thi

Nếu các thành viên trong nhóm chỉ bắt đầu một vai trò mới hoặc chưa bao giờ bị thúc đẩy để tự suy nghĩ, họ có thể sẽ ở trong giai đoạn này. Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm chỉ làm những gì họ được yêu cầu. Các công việc có vẻ cơ bản nhưng sự chuyển đổi từ những hướng dẫn thành các hành động đòi hỏi phải có một số kỹ năng của tư duy phản biện như lý luận bằng lời nói, ra quyết định, giải quyết vấn đề...

Nếu một thành viên trong nhóm đang “vật lộn” ở giai đoạn này, hãy đảm bảo họ hiểu được các hướng dẫn đưa ra bằng cách yêu cầu họ sắp xếp lại từng nhiệm vụ trước khi bắt đầu. Trước khi bắt đầu công việc hãy giao cho họ những bài tập nhỏ với thời hạn ngắn.

Khi họ đã bắt đầu công việc, hãy yêu cầu họ giải thích những gì họ đã làm, cách họ làm và tại sao họ lại làm theo cách đó. Một khi các thành viên trong nhóm đưa ra được các đề xuất về cách cải thiện công việc của họ, đây là lúc cho thấy rằng họ đã sẵn sàng cho việc phát triển lên giai đoạn tiếp theo.

Giai đoạn 2: Tổng hợp

Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm học cách sắp xếp một loạt thông tin và tìm ra điều gì là quan trọng. Ví dụ, họ có thể tóm tắt các bài học mấu chốt sau một cuộc họp quan trọng. Tổng hợp là một kỹ năng cần thiết trong công việc, giống như bất kỳ kỹ năng khác, chúng cần được cải thiện thông qua việc thực hành.

Nhà quản trị cần cố gắng cung cấp cho các thành viên trong nhóm đang ở mức độ này càng nhiều cơ hội để tổng hợp càng tốt. Nhà quản trị có thể yêu cầu họ chia sẻ những điểm mấu chốt cần rút ra sau một cuộc gọi với khách hàng hoặc sau một cuộc họp quan trọng. Khi nhà quản trị trao đổi lại với họ, hãy tạo điều kiện để họ chia sẻ những hiểu biết theo một cách ngắn gọn, cô đọng.

Nếu thấy họ vẫn đang gặp khó khăn trong việc xác định điều gì là quan trọng, hãy thử đặt họ vào tình huống tổ chức có nguồn tài nguyên hạn chế và buộc họ phải tìm cách xác định đâu là yếu tố quan trọng nhất (ví dụ: nếu bạn chỉ có thể nói ra một yếu tố duy nhất thì sao? nếu bạn chỉ có 5 phút thì sao? nếu chúng ta chỉ có một khoản tiền hạn chế thì sao?). Một khi các thành viên trong nhóm có thể cung cấp một bản tóm tắt về những điều quan trọng nhất cho công việc và cách áp dụng chúng cho công việc trong tương lai, đó chính là lúc họ đã sẵn sàng cho việc phát triển lên giai đoạn 3.

Giai đoạn 3: Đề xuất

Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm chuyển từ xác định điều gì là quan trọng sang xác định điều gì nên làm. Mục tiêu chính là để các thành viên trong nhóm luôn đưa ra các khuyến nghị có cơ sở lập luận, phân tích. Khi các thành viên trong nhóm bước vào giai đoạn này, nhà quản trị hãy thường xuyên yêu cầu họ đưa ra khuyến nghị trước khi bạn chia sẻ ý kiến của mình.

Một khi họ trình bày xong, hãy tiếp tục yêu cầu họ chia sẻ lý do vì sao họ đưa ra các khuyến nghị đó, các lựa chọn thay thế nào khác có thể có mà họ đã xem xét và những nhược điểm của các khuyến nghị này là gì.

Điều này thúc đẩy họ suy nghĩ nhiều hơn, xem xét nhiều khía cạnh hơn là chia sẻ ngay ý tưởng đầu tiên xuất hiện trong đầu họ. Khi họ đưa ra được các khuyến nghị hợp lý phản ánh đúng bối cảnh công việc, đó là lúc các thành viên trong nhóm đã sẵn sàng chuyển sang giai đoạn 4.

Giai đoạn 4: Khởi tạo

Để được đánh giá thuộc giai đoạn này, các nhân viên trong nhóm phải có khả năng khởi tạo ra thứ gì đó chưa tồn tại trước đó. Ví dụ, họ được giao nhiệm vụ là xây dựng chương trình đào tạo cho những người mới tuyển dụng và họ phát triển một dự án mới để thực hiện nó. Trong giai đoạn này, họ trở nên lão luyện trong việc chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các dự án có thể thực hiện được.

Để giúp các thành viên trong nhóm chuyển sang giai đoạn 4, nhà quản trị sẽ phải mô hình hóa suy nghĩ này cho họ. Mời họ quan sát và tham gia vào quá trình khởi tạo của riêng bạn. Nhiều nhà quản trị không thể thực hiện giai đoạn này vì họ không cho phép bản thân thực hiện kiểu suy nghĩ mở như vậy. Bằng cách mời nhân viên tham dự vào động não cùng, bạn cho họ thấy rằng việc dành thời gian suy nghĩ là điều bắt buộc.

Bạn cũng có thể yêu cầu họ tự đưa ra một danh sách các ý tưởng của họ để cải thiện dự án, bộ phận hoặc tổ chức. Mời họ chia sẻ những ý tưởng đó với bạn thường xuyên. Sau đó, nghiêm túc kiểm tra các ý tưởng với họ để cho họ thấy bài tập không chỉ là một hoạt động thực hành mà nó còn là cách để tổ chức tồn tại và liên tục phát triển.

Tư duy phản biện không phải là một kỹ năng bẩm sinh và mọi người có thể tự rèn luyện và phát triển được. Nếu nhà quản trị biết cách tiếp cận phù hợp, áp dụng phương pháp này một cách có hệ thống để dẫn dắt các thành viên trong tổ chức phát triển qua bốn giai đoạn nêu trên thì họ sẽ có được kỹ năng tư duy phản biện vượt trội. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn trong một môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay.