Công ty mà nhân viên quá lạm dụng từ này là một công ty có vấn đề
Các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp nên cẩn trọng với xu hướng này. Một công ty mà các nhân viên quá lạm dụng từ "họ" là một công ty có vấn đề.
Trong cuốn sách tự truyện của mình, nhà sáng lập tập đoàn Virgin bật mí một chiếc phong vũ biểu có khả năng đo tức thời tình trạng mối quan hệ giữa các nhân viên trong bất kỳ công ty nào. Theo ông đó là cách những nhân viên này sử dụng từ "chúng tôi" và "họ".
Richard Branson lấy ví dụ đơn giản đó là khi bạn hỏi một nhân viên bán hàng về một mặt hàng và anh ta nói, "Xin lỗi, họ quyết định không sản xuất loại hàng đó nữa." Hoặc bạn đang đứng trước quầy làm thủ tục lên máy bay ở sân bay và nhân viên hãng hàng không nói, "Xin lỗi, họ vừa mới hủy chuyến bay đó."
"Họ", thực thể vô danh đầy bí ẩn này phải chịu trách nhiệm cho vô số các vấn đề. Những tin xấu có xu hướng được nói ra dưới dạng ngôi thứ ba số nhiều, trong khi những tin tốt thì đa phần được truyền đạt dưới dạng ngôi thứ nhất số ít.
Vì vậy, nếu mặt hàng được hỏi còn trong kho, người bán hàng nhiều khả năng sẽ trả lời, "Vâng, tôi có nó." Khi một chuyến bay đúng giờ, nhân viên sẽ nói, "Tôi xin thông báo giờ khởi hành đúng của chuyến bay 123."
Các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp nên cẩn trọng với xu hướng này. Một công ty mà các nhân viên quá lạm dụng từ "họ" là một công ty có vấn đề. Nếu các nhân viên không gắn kết chính mình với công ty bằng cách dùng từ "chúng tôi", đó là dấu hiệu cho thấy mọi người trong chuỗi mệnh lệnh đang không giao tiếp với nhau – và nếu đúng như vậy, bạn sẽ luôn tìm thấy các vấn đề phụ ở khắp công ty, chúng đang ảnh hưởng đến mọi thứ, từ việc phát triển cho đến dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Nhân viên là tài sản lớn nhất của một công ty, đặc biệt trong các hoạt động dịch vụ, nơi mà người của bạn chính là sản phẩm của bạn. Khi một công ty không thể nắm được nguyên lý kinh doanh đơn giản này, kết quả lúc nào cũng sẽ là có một sự phân chia "chúng tôi và họ", đối lập nhau giữa nhân viên tuyến đầu và ban quản lý.
Hãy lắng nghe những lời phàn nàn từ tuyến đầu như "Họ [ban quản lý] là một đám ngốc, không bao giờ hỏi ý kiến chúng tôi về bất cứ điều gì" hay "Nếu họ từng hỏi thì chúng tôi có thể sẽ bảo họ rằng cái khối vuông mới mà họ đưa ra không vừa với cái lỗ tròn mà chúng tôi hoạt động trong đó!"
Trong khi đó, từ phía ban quản lý điều hành, bạn có thể nghe thấy rằng: "Họ [các nhân viên] dường như không hiểu gì cả. Họ không biết rằng những khối vuông đang là mốt thịnh hành của khách hàng thời nay ư?"
Cũng như việc hai cái sai không bao giờ tạo thành một cái đúng, hay cái "họ" mâu thuẫn nhau không bao giờ tạo thành cái "chúng tôi".
Giải quyết mâu thuẫn như thế nào?
Theo tỷ phú Branson, giải quyết vấn đề nền tảng này không quá khó. Nếu các nhân viên cảm thấy họ đang ở bên ngoài nhìn vào – xa đến mức coi công ty của họ là "họ" – thì đấy là lỗi của ai? Các nhà quản lý và điều hành có thể đang không đầu tư chút nỗ lực nào vào việc khiến các nhân viên cảm thấy họ là những người bên trong được coi trọng.
Ví dụ, hãy thử hỏi các nhân viên xem họ biết về các sản phẩm mới cũng như những tin tức quan trọng khác về công ty từ đâu. Nếu câu trả lời là từ báo chí hoặc một người hàng xóm cạnh nhà, thì họ rõ ràng đang bị mắc kẹt trong vũng lầy "họ nói".
Sửa chữa một môi trường "chúng tôi và họ" là một thách thức văn hóa luôn cần đến sự tham gia nhiều hơn của đội ngũ nhân viên và sự cải thiện giao tiếp nội bộ từ phòng giám đốc xuống đến tận cửa hàng. Theo kinh nghiệm của Richard Branson, ban quản lý cấp trung là vị trí thuận lợi để tìm ra nguyên nhân của vấn đề.
Các phản hồi từ trên và dưới trong chuỗi thường đâm phải một bức tường ở người quản lý cấp trung, người trở thành nạn nhân của hội chứng "tri thức là sức mạnh". Xác định được những tắc nghẽn và những huyết mạch không thông suốt trong doanh nghiệp như vậy sẽ đem lại thành quả to lớn.
Ví dụ, trên mọi máy bay của Virgin, nếu chuẩn bị tạo thêm một khoang máy bay mới, ông cùng lãnh đạo tập đoàn sẽ luôn có sự tham gia của đội marketing, đội thiết kế và đội quản lý ngay từ đầu. Các đại diện từ nhóm phân phối sản phẩm (hay còn gọi là đội tiếp viên khoang) sẽ làm việc cùng họ, bởi cuối cùng thì đội này mới là những người chịu trách nhiệm về sự thành bại của môi trường làm việc mới.
Nếu thiếu những đầu vào như vậy, bạn đang mạo hiểm để đội tiếp viên lần đầu tiên bước chân vào trong khoang mới, trị giá hàng tỷ đô-la của họ và nói, "Ừm. Đẹp đấy, nhưng máy nghiền rác đâu?"
Richard Branson cũng cho rằng đưa mọi nhóm nhân viên có liên quan tham gia vào việc phát triển không chỉ giúp thiết kế sản phẩm tốt hơn mà còn thêm vào một yếu tố vô cùng to lớn, đó là sự kiêu hãnh khi được đóng góp: "Chúng tôi nghĩ ra ý tưởng này với tư cách là một đội." Mọi người đều thắng, kể cả khách hàng và các cổ đông.
Vấn đề "chúng tôi và họ" này xuất hiện đầy rẫy trong hoạt động của các doanh nghiệp và Virgin không phải là ngoại lệ. Khi ai đó tại Virgin nói với ông rằng, "Xin lỗi, thưa ngài Branson, nhưng họ không cung cấp dịch vụ đó nữa," thì phản ứng thường thấy của vị tỷ phú này là, (với một nụ cười!) "Họ ư? Ồ, xin lỗi, tôi cứ nghĩ anh làm việc ở đây cơ đấy." Có thể thái độ đó có phần hơi nghiêm khắc nhưng chắc chắn sẽ làm rõ được vấn đề!
Ngoài ra ông cũng nhận định vấn đề này trở nên trầm trọng hơn bởi sự dựa dẫm của chúng ta vào các công nghệ giao tiếp kỹ thuật số mà không chỉ đích danh ai. Một trong những thách thức lớn nhất của một lãnh đạo thời nay là khiến mọi người thực sự nói chuyện với nhau; các cuộc gặp mặt trực tiếp và việc sử dụng trí tuệ tập thể theo kiểu cũ rất quan trọng đối với thành công của bất kỳ doanh nghiệp đang phát triển nào.
Gửi e-mail đính kèm một bản PowerPoint đến một trăm người có thể hiệu quả trong một vài tình huống, nhưng đa phần thì không gì hơn được việc triệu tập tất cả những người có đóng góp vào một dự án đến, thu thập ý kiến của họ rồi hành động dựa trên đó.
Vì vậy, thay vì gửi e-mail đến đội sản xuất, tại sao bạn không qua đó và nói chuyện với họ ngay bây giờ.