Giữ chân người muốn ở
Những lỗi doanh nghiệp hay mắc phải trong việc xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên là hoặc thăng tiến quá nhanh hoặc quá chậm; đào tạo rồi không thăng tiến khiến người lao động buồn, bỏ đi...
Nhân viên thường được đề bạt lên giữ vị trí quản lý cấp trung theo hai hình thức: hoặc là người có trình độ, dịch chuyển nơi làm việc và được giao chức vụ cao hơn; hoặc là thăng tiến nội bộ, tức là được đào tạo thành cán bộ nguồn rồi thăng tiến. Con đường thứ hai được thực hiện khá tốt ở các công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty Nhật, hoặc những công ty Việt Nam có nguồn lực tài chính mạnh dành cho các chương trình đào tạo nội bộ như FPT, hệ thống siêu thị Big C trước đây.
Về biến động nhân sự cấp trung,thực tế, đội ngũ này sẽ không vì nhìn thấy doanh nghiệp khác trả lương cao hơn 10% mà nhảy việc, bởi cái họ phải đánh đổi có thể còn lớn hơn (khả năng hoà nhập vào môi trường mới, thời gian để làm quen và bắt nhịp,…). Thay vào đó, họ sẽ nhìn xem doanh nghiệp có khả năng phát triển và liệu họ có sống lâu dài với công ty đó được không. Yêu cầu ổn định đội ngũ cần phải được đảm bảo bằng giải pháp chủ động và theo hướng phát triển, trong đó có 6 vấn đề cần lưu ý:
1. Rõ ràng là so với các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ ít có điều kiện và năng lực để ổn định đội ngũ quản lý cấp trung hơn. Tuy nhiên, tất cả đều phải bắt đầu từ chính suy nghĩ, quan niệm của chủ doanh nghiệp: có coi trọng và mong muốn giữ nhân tài ở lại. Nếu như lao động phổ thông đi làm vì lương và công việc ổn định, họ sẵn sàng nhẫn nhịn thái độ, lời mắng mỏ của sếp, thì ở vị trí quản lý cấp trung có trình độ, lòng tự trọng của họ cao hơn rất nhiều. Khi cảm nhận được sự thiếu tôn trọng từ sếp, bị coi là “bề tôi dưới trướng”, đối tượng nhân sự này dễ nhanh chóng bỏ việc.
2. Doanh nghiệp cần xây dựng lại hệ thống quản lý trong doanh nghiệp cho bài bản, chỉnh chu và đào tạo làm theo theo quy trình để người quản lý có quyền chủ động trong công việc. Lúc này, vai trò của người lãnh đạo sẽ là giao việc, quản lý tiến độ và chất lượng công việc, chứ không phải là cầm tay chỉ việc, gây chồng chéo về mặt quyền hạn… Quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và đối tượng quản lý cấp trung ngày nay không nên là mối quan hệ chủ-tớ truyền thống, mà là mối quan hệ hợp tác, anh làm việc cho tôi và tôi sẽ đền bù lại anh xứng đáng bằng lương, thưởng, chế độ…
3. Người lao động cần được phổ biến lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng để họ hiểu được các con đường thăng tiến của mình trong công ty. Theo đó, cứ mỗi sáu tháng hoặc một năm, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đánh giá chất lượng công việc, cách thức làm việc của các quản lý cấp trung để có cơ sở đề xuất đưa vào đội ngũ cán bộ nguồn, tiếp tục đào tạo, hoặc thăng chức theo nhu cầu của công ty. Nếu lúc đó doanh nghiệp chưa có vị trí trống, có thể tạm thời tăng lương để người lao động cảm nhận được sự coi trọng, đối đãi tốt từ phía tổ chức.
Về mặt nguyên tắc, ở mỗi vị trí quản lý (cấp trung và cả những cấp cao hơn), doanh nghiệp nên có ít nhất 2 ứng cử viên và tạo điều kiện công bằng nhất cho họ thử thách, chứng minh khả năng của mình. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tuyển thêm một ứng cử viên từ bên ngoài (công thức 2-1) cùng cạnh tranh cho vị trí đó, một là để có thêm lựa chọn nhân sự, hai là để nhân viên thấy được trình độ thật, tránh suy nghĩ tự mãn kiểu “bệnh ngôi sao” (dù thực tế lại đang có sự chênh lệch về mặt chuyên môn so với những người lao động cùng trong một độ tuổi, số năm kinh nghiệm trên thị trường).
Những lỗi doanh nghiệp hay mắc phải trong việc xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên là hoặc thăng tiến quá nhanh hoặc quá chậm; đào tạo rồi không thăng tiến khiến người lao động buồn, bỏ đi; hoặc thăng tiến rồi mới đào tạo kéo theo một khoảng thời gian người quản lý không làm được việc vì chưa đủ trình độ.
4. Doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển rõ ràng để các quản lý cấp trung yên tâm cảm thấy mình có khả năng gắn bó lâu dài và phát triển cùng với công ty. Tầm nhìn của lãnh đạo nên tối thiểu dành cho 3-5 năm tới, hoặc 5-10 năm thì càng tốt.
5. Cần tách biệt giữa gia đình và quản lý trong những doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty gia đình thông qua những quy định rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí cụ thể.
6. Nên có hệ thống phân bổ thu nhập hợp lý và tạo điều kiện cho các cấp quản lý trở thành thành viên (sở hữu) của công ty, nhằm thúc đẩy sự gắn kết và cống hiến.
Tuy nhiên, khi người lao động đã muốn dứt áo ra đi, họ sẽ có vô vàn lý do để nghỉ việc và doanh nghiệp không bao giờ đủ sức sửa cơ chế, quy trình, quyền lợi để làm hài lòng những đối tượng này. Tốt hơn hết là lãnh đạo nên tập trung đào tạo chuyên môn và kỹ năng cho những người muốn ở lại (thường có trình độ chuyên môn yếu hơn, ít năng động hơn) và xây dựng lại hệ thống vận hành doanh nghiệp của mình bài bản, trơn tru để đón những thế hệ nhân viên tiếp theo. Bên cạnh đó, khi điều kiện công bằng đã được tạo ra nhưng nhân viên không nắm bắt được cơ hội, không đáp ứng được yêu cầu để được bổ nhiệm thì việc họ bất mãn ra đi là điều hết sức bình thường. Cần có sẵn những phương án nhân sự dự trù, tránh gián đoạn trong hệ thống vận hành khi quản lý cấp trung xin nghỉ.
Đãi ngộ nhân sự nguồn
Đãi ngộ như thế nào để khiến người được hưởng có thêm động lực phấn đấu vươn lên thay vì mắc hội chứng “ngôi sao”; đồng thời tạo được sự đồng thuận cao trong đội ngũ, thay vì thái độ ghen ghét đố kỵ, lại là điều không phải dễ.
Ông Phạm Trung Hưng, Tổng giám đốc công ty tư vấn PNA, khẳng định, chế độ đãi ngộ là đặc biệt quan trọng đối với lực lượng nhân sự nòng cốt. Đối tượng được đãi ngộ thể hiện sâu sắc mục tiêu và chiến lược nhân sự của tổ chức. “Mục tiêu lớn nhất của chế độ đãi ngộ là để thu hút và giữ chân nhân viên. Chế độ gây ấn tượng đẹp với nhân viên mà giữ được chi phí hợp lý là rất quan trọng”, ông Hưng cho hay.
Đối với nhân sự được quy hoạch kế cận, phải cân nhắc các yếu tố để kéo dài sự gắn bó của nhân viên khi thiết kế chế độ đãi ngộ.Theo ông Hưng, do thời gian kéo dài, nên chi phí là yếu tố phải cân nhắc trước hết. Thông thường trong thời gian đầu, nhân viên rất phấn khích với đãi ngộ. Tuy nhiên sau 3-5 năm, họ sẽ thấy bình thường và chế độ cũ không còn hiệu quả. Như vậy để tạo sự khác biệt, chế độ đãi ngộ nên tập trung vào những khoảng thời gian về sau.
Quan trọng nhất, là hiểu được nhân viên cần gì. Chế độ đãi ngộ chỉ hiệu quả nếu đáp ứng đúng nhu cầu của nhân viên. Bên cạnh đó, lãnh đạo doanh nghiệp còn phải chú ý đến tính hiệu quả của đãi ngộ. Việc đãi ngộ không khéo có thể khiến nhân sự mắc bệnh ngôi sao và chủ quan trong công việc, trong khi đó lại tạo nên những sự ganh ghét đố kỵ ở các nhân sự đồng cấp khác.Về vấn đề này, ông Hưng cho rằng, chính sách đãi ngộ phải có cơ chế bảo mật tốt.
Chế độ đãi ngộ tốt chỉ dành cho nhân viên giỏi và tiềm năng, nên doanh nghiệp phải có hệ thống, phương pháp và cơ chế để tuyển chọn và xác định đối tượng nhân viên cho tốt. “Phải đánh giá lại khả năng của nhân viên hàng năm, vì năm nay họ rất chói sáng, nhưng năm sau có thể không được như vậy nữa”, ông Hưng lưu ý.
Phan Thanh Bình hiện nay đang là Giám đốc công ty Đào tạo và Tư vấn Trí Tuệ Việt và là một chuyên gia về tái cấu trúc doanh nghiệp. Trước đó, ông từng nắm giữ nhiều vị trí quan trọng ở các tập đoàn lớn như Phó giám đốc điều hành kinh doanh miền Nam tại Generali Việt Nam, Giám đốc kinh doanh vùng tại Prudential Việt Nam, phụ trách Marketing toàn quốc tại VinaStar/Mitsubishi… Ông có bằng MBA do trường đại học Mở, phối hợp với trường Solvay Brussels School of Economics & Management (Bỉ) cấp.