Khủng hoảng là chất xúc tác (kỳ III): Chiến lược phục hồi

Báo cáo của Deloitte Private Toàn cầu “Khủng hoảng là chất xúc tác: Tăng tốc chuyển đổi” cho thấy, 11% lãnh đạo doanh nghiệp tham gia khảo sát tin rằng họ sẽ không tăng trưởng doanh thu trong năm nay, trong khi đó mức đánh giá vào hai năm trước chỉ là 5%. Như vậy, kỳ vọng tăng trưởng doanh thu sẽ giảm nhẹ trong 12 tháng tới, có thể thấy môi trường kinh doanh là không chắc chắn.

Tuy nhiên, theo khảo sát, phần lớn người tham gia khảo sát đều tin rằng doanh nghiệp của họ sẽ phục hồi sau đại dịch, với hơn 2/3 trong số đó tự tin rằng doanh nghiệp sẽ thành công trong 12 tháng tới. Họ cũng tin rằng hầu hết các chỉ số kinh doanh chính sẽ được cải thiện.

Vì vậy, những doanh nghiệp kiên cường nhất cũng là những doanh nghiệp lạc quan nhất. Cụ thể, có tới 3/4 doanh nghiệp được xếp hạng cao về khả năng phục hồi mong đợi các chỉ số kinh doanh của họ sẽ cải thiện, cao hơn mức của gần 50% doanh nghiệp có mức xếp hạng thấp về khả năng phục hồi.

Thậm chí, các doanh nghiệp có khả năng phục hồi cao còn lạc quan hơn về tiềm năng tăng trưởng dài hạn của họ, với 52% đặc biệt tin tưởng vào triển vọng của họ trong ba năm tới, so với chỉ 20% của các doanh nghiệp có khả năng phục hồi thấp.

Theo đó, những thay đổi trong một số chỉ số chính có thể dự đoán trước trong 12 tháng tới gồm năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, vốn đầu tư và giá thành sản phẩm/dịch vụ.

Những thay đổi trong một số chỉ số chính có thể dự đoán trước trong 12 tháng tới.

Từ những phân tích này, nhóm nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển chính của doanh nghiệp trong 12-36 tháng tới gồm: Nâng cao năng suất lao động; Chuyển đổi số; Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới; Cải thiện cơ cấu chi phí; Phát triển thị trường sẵn có.

Bên cạnh đó, báo cáo của Deloitte cũng đưa ra khuyến nghị về chiến lược phát triển mà doanh nghiệp cần chú trọng trong 12-36 tháng tới là Đổi mới mô hình kinh doanh; Củng cố đội ngũ quản lý; Liên minh chiến lược và dự án hợp tác; Thâm nhập vào thị trường nước ngoài mới; Tận dụng lực lượng nhân sự đa dạng và toàn diện.

Nhìn chung, các nhà lãnh đạo tự tin nhất về khả năng nâng cao năng suất và đó cũng là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược phát triển doanh nghiệp trong năm tới. Tuy chuyển đổi số là ưu tiên thứ hai trong chiến lược phát triển doanh nghiệp, nhưng lại là mục tiêu được ưu tiên hàng đầu của những nhà lãnh đạo kiên tâm. Sự khác biệt trong việc nhìn nhận tầm quan trọng của chuyển đổi số đối với sự phát triển của doanh nghiệp giữa doanh nghiệp có khả năng phục hồi cao và thấp là 18%, khoảng cách lớn nhất trong khảo sát.

Chiến lược phát triển chính của doanh nghiệp trong 12-36 tháng tới.

Trong chiến lược phát triển, phần lớn doanh nghiệp ưu tiên việc phát triển tự thân thay vì mua bán và sáp nhập (M&A). Nhiều doanh nghiệp nhận định rằng tổ chức của họ có khả năng hoặc rất có khả năng sẽ bị mua lại trong 12 tháng tới, tăng đến 10% so với khảo sát năm 2019. Những doanh nghiệp có khả năng phục hồi cao thường hoạt động tích cực hơn các doanh nghiệp có khả năng phục hồi thấp. Động lực thúc đẩy chính bao gồm thâm nhập vào thị trường toàn cầu mới, mở rộng hoặc đa dạng hóa mạng lưới khách hàng và tăng thêm nguồn vốn.

Trước đó, tại ấn phẩm “Mua bán & Sáp nhập và COVID-19: Những chân trời mới” Deloitte cũng đưa ra nhận định, mua bán và sáp nhập được xem là có sức ảnh hưởng lớn đến việc định hình bối cảnh hậu COVID, với việc các doanh nghiệp áp dụng chiến lược kết hợp giữa phòng thủ và tấn công để bảo vệ thị trường sẵn có, đẩy nhanh quá trình phục hồi và định vị doanh nghiệp để nắm vị trí dẫn đầu thị trường.

Trong kỷ nguyên mới, sự bền vững cũng là nền tảng cho thực hiện giao dịch thỏa thuận, vì sự bền vững gắn liền với mục đích hoạt động để xác định sự thành công của doanh nghiệp.

Bên cạnh tác động đến hoạt động mua bán và sáp nhập, đại dịch đang thúc đẩy doanh nghiệp tư nhân hình thành các mối quan hệ và đối tác chiến lược mới theo nhận định từ 61% doanh nghiệp tham gia khảo sát, và từ 78% doanh nghiệp có khả năng phục hồi cao. Khi hệ sinh thái càng được mở rộng, bản thân các doanh nghiệp gia đình có thể sẽ phải đấu tranh với tình trạng mất quyền kiểm soát vốn có trong cấu trúc liên minh.

Cùng với đó, một điều thú vị trong Khảo sát về các doanh nghiệp gia đình trên toàn cầu của Deloitte chỉ ra rằng 63% doanh nghiệp gia đình nhất trí về việc bảo vệ quyền sở hữu doanh nghiệp quan trọng hơn việc sở hữu tài sản trí tuệ.

Khủng hoảng là chất xúc tác (kỳ III): Chiến lược phục hồi

Phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp đều tin rằng doanh nghiệp sẽ phục hồi sau đại dịch, với hơn 2/3 trong số đó tự tin rằng doanh nghiệp sẽ thành công trong 12 tháng tới.

Khủng hoảng là chất xúc tác (kỳ II): 5 rủi ro hàng đầu với doanh nghiệp khi COVID kéo dài

Khủng hoảng là chất xúc tác (kỳ I): Bảy yếu tố trụ cột để doanh nghiệp tăng tốc chuyển đổi

“Quản trị khủng hoảng” cho doanh nghiệp