SÁCH HAY CUỐI TUẦN: Sai lầm ở những công ty có... văn hoá tập thể mạnh?

Vào giữa những năm 1990, một nhóm chuyên gia nghiên cứu tò mò về việc các thành viên sáng lập mường tượng đích đến của công ty họ như thế nào và mô hình nào sẽ thành công trong tương lai. Nghiên cứu được dẫn dắt bởi nhà xã hội học James Baron.

Baron và cộng sự đã phỏng vấn các nhà sáng lập của gần hai trăm doanh nghiệp công nghệ cao tại Silicon Valley, bao gồm các lĩnh vực phần cứng máy tính, phần mềm, viễn thông, mạng, thiết bị y tế đến công nghệ sinh học đối với lĩnh vực nghiên cứu và chế tạo chất bán dẫn.

Văn hoá doanh nghiệp và những “cơn đau tăng trưởng”

Nhà nghiên cứu xã hội học này phát hiện có 3 mô hình nhân sự của các công ty thường đi theo để phát triển doanh nghiệp: Mô hình chuyên môn, mô hình nhân tài và mô hình cam kết.

Với mô hình chuyên môn (professional blueprint), các công ty tập trung vào việc thuê các ứng viên với những kỹ năng đặc biệt: những kỹ sư có thể viết các mã code bằng JavaScript hoặc C++, hay các nhà khoa học có kiến thức sâu rộng về tổng hợp protein.

Với mô hình nhân tài (star blueprint), các công ty đặt sự tập trung chuyển từ kỹ thuật hiện tại đến những tiềm năng trong tương lai, đặt tầm quan trọng rất lớn vào việc lựa chọn hoặc săn được những nhân tài sáng giá nhất. Những cá nhân được nhắc đến thường có thể có ít năng lực trong một lĩnh vực cụ thể, nhưng phải có năng lực tự thân để đón nhận mọi thứ.

Với mô hình cam kết (commitment blueprint), các công ty tập trung đến việc thuê nhân viên theo một cách khác biệt. “Các kỹ năng và tiềm năng là rất quan trọng, nhưng sự phù hợp về văn hóa chắc hẳn là điều bắt buộc. Ưu tiên hàng đầu là thuê những người phù hợp với những giá trị và chuẩn mực của tổ chức. Mô hình cam kết cũng bao gồm việc tạo ra động lực một cách độc đáo.

Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra: Các công ty theo mô hình cam kết có khả năng “sinh tồn” hơn hẳn so với những mô hình còn lại. Điều này được chứng minh với các công ty hình thành trong giai đoạn bùng nổ Internet những năm cuối thập niên 1990 và cả cuộc khủng hoảng bong bóng năm 2000.

“Tỷ lệ thất bại ở những doanh nghiệp này bằng không – không một doanh nghiệp nào bị phá sản. Trong khi đó, tương lai không mấy sáng sủa đối với những sáng lập viên sử dụng hai mô hình còn lại.” – Nhà xã hội học nhận xét.

Tuy vậy, đi sâu hơn vào nghiên cứu, Baron nhận ra một sự thật là khi văn hóa cam kết càng mang lại lợi ích cho một tổ chức trong giai đoạn đầu nhiều bao nhiêu, về sau nó lại thường có xu hướng làm chậm tốc độ tăng trưởng so với 2 mô hình còn lại. Giống như nhà lãnh đạo Marshall Goldsmith từng nói:

“Những thứ đưa bạn đến nơi này chưa chắc sẽ giúp bạn đến được nơi khác”.

“Các công ty với mô hình cam kết thường có tốc độ gia tăng giá trị cổ phiếu chậm hơn 140% so với mô hình nhân tài và chậm hơn 25% so với mô hình chuyên môn; thậm chí thấp hơn cả mô hình quan liêu.” – Nghiên cứu chỉ ra.

Nguyên nhân được các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng, doanh nghiệp thực hiện mô hình cam kết gặp khó khăn lớn hơn trong việc thu hút, duy trì và phối hợp một lực lượng lao động đa dạng.

Văn hóa “suy nghĩ khác biệt”

Polaroid là một công ty luôn đề cao văn hóa cam kết như vậy. Edwin Land là nhà sáng lập và điều hành của Polaroid Khi phát triển máy chụp hình lấy liền, ông làm việc mười tàm ngày liên tục không ngừng nghỉ, thậm chí không thay quần áo để phát triển công ty với ý tưởng đầu tiên.

Polaroid đã thành công rực rỡ trong lĩnh vực sản xuất ra phim sepia (pha trộn màu đen với nâu đỏ) và kỹ thuật chụp ảnh lấy liền. Doanh thu công ty đã nhảy vọt từ 7 triệu đô-la vào năm 1950 đến gần 950 triệu đô-la vào năm 1976. Tuy vậy, năm 1980, khi nhà sáng lập Sony là Akio Mortia tìm đến Land để thuyết phục ông rằng ngành công nghiệp tráng ảnh hóa học có lẽ sẽ không còn trong tương lai và thể hiện mối quan tâm muốn hợp tác để chế tạo một chiếc máy ảnh điện tử. Land đã từ chối lời đề nghị và khăng khăng rằng khách hàng lúc nào cũng thích những tấm ảnh in và chất lượng ảnh kỹ thuật số sẽ không bao giờ so được với tấm ảnh được xử lý bằng hóa chất.

Nhà tâm lý học Benjamin Schneider phát hiện ra rằng các tổ chức thường trở nên đồng nhất hơn qua thời gian. Khi các tổ chức thu hút, lựa chọn, giúp các thành viên thích nghi với tổ chức, giữ lại những người tương đồng, họ thường loại bỏ những khác biệt về suy nghĩ và giá trị. Điều này đặc biệt đúng trong những doanh nghiệp được thành lập với văn hóa cam kết mạnh mẽ, nơi mà sự tương đồng là cơ sở cho việc thuê mướn lao động, và các nhân viên sẽ phải đối mặt với áp lực mạnh mẽ để thay đổi mình phù hợp với tổ chức hoặc rời khỏi đó.

Còn nhà xã hội học Jesper Sorensen từ trường Đại học Stanford thì phát hiện ra rằng khi các nhân viên cam kết hướng tới một hệ giá trị và quy tắc chung, họ có thể làm việc hiệu quả hơn trong môi trường được đoán định trước. Nhưng trong những lĩnh vực không ổn định (như máy tính, vũ trụ và ngành công nghiệp hàng không), những thuận lợi của văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ biến mất.

Nghiên cứu nhiều năm về kinh doanh và lãnh đạo, Adam Grand –một trong 40 giáo sư tài năng nhất thế giới và cũng là tác giả cuốn sách “Tư duy ngược dịch chuyển thế giới” kết luận: “Văn hóa mạnh tồn tại khi nhân viên cam kết hết mình với một hệ giá trị và quan điểm chung, nhưng hiệu quả sẽ phụ thuộc vào việc những quan điểm và giá trị đó là gì".

Nếu bạn chuẩn bị xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, điều tối quan trọng tạo ra được tư duy khác biệt là một trong những giá trị cốt lõi của công ty bạn.