Gửi bình luận
Nhờ cách chia nhỏ bậc lương theo chức danh, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) vẫn cho ứng viên thấy mình có đủ các nấc thang nghề nghiệp để họ phấn đấu và gắn bó.
Các SMES thường có ngân sách lương hạn chế nên không thể cạnh tranh nhân lực trực diện với các ông lớn trong ngành. Điều đó buộc họ phải chọn nhân lực với chi phí thấp và chấp nhận vừa giao việc vừa dìu dắt nhân viên. Kịch bản tiếp theo là sau một thời gian nhân viên đã “cứng cáp”, SMEs lại đối mặt với việc bị các ông lớn hốt mất người bằng danh tiếng, chính sách phúc lợi tốt hơn. Bên cạnh đó, một vấn đề khác với SMEs là cơ cấu nhân sự quá đơn giản. Có nhiều bộ phận chỉ có hai vị trí: nhân viên và trưởng phòng. Câu hỏi đặt ra là nhân viên đó làm bao lâu thì lên được cấp trưởng phòng, hay sẽ mãi mãi yên vị làm nhân viên? Nếu không có “đất diễn”, liệu nhân sự có muốn gắn bó với doanh nghiệp hay không?
Mỗi người đi làm đều có mong muốn được thăng chức và tăng lương. Việc được cất nhấc lên vị trí cao hơn với mức lương tốt hơn thể hiện được sự phát triển trong sự nghiệp của mỗi cá nhân.
“Vấn đề ở đây không chỉ dừng ở thu nhập. Chẳng hạn một người được tăng lương đều đặn mỗi năm nhưng 10 năm vẫn giữ một vị trí như cũ thì họ sẽ cảm thấy thế nào? Trừ những nghề nghiệp mang tính đặc thù cao và khó phân chia vị trí thứ bậc, những người khác đi làm với cùng một vị trí trong nhiều năm sẽ tự nhận thấy họ đã không hề phát triển trong những năm tháng đó. Điều này làm ảnh hưởng đến động lực và thái độ làm việc của người lao động”, ông Phạm Trung Hưng, Tổng giám đốc công ty tư vấn PNA chuyên cung cấp giải pháp quản trị nhân sự cho các công ty vừa và nhỏ nhận định.
Theo ông Hưng, nền kinh tế đang phân mảnh rõ rệt, dẫn đến các ngành nghề cũng được chia nhỏ hơn. Thị trường càng lớn thì mức độ chuyên môn hóa càng cao, đòi hỏi nhiều vị trí nhân sự hơn. Và việc cơ cấu các vị trí nhân sự thế nào đều do doanh nghiệp thiết kế.
Đường trả lương của các công ty nhỏ gần như nằm ngang, tức là lương quản lý không khác biệt lắm so với nhân viên
Khi thiết kế các vị trí nhân sự để tính lương, người quản lý nhân sự cần phân cấp bậc rõ ràng, chia nhỏ các vị trí tương ứng với những mức lương cụ thể. Việc phân cấp này không chỉ giúp tạo động lực phấn đấu cho nhân viên mà còn giúp việc quản lý quỹ lương của doanh nghiệp hiệu quả hơn, tránh việc đánh đồng và cào bằng.
“Nếu bạn không tách nhỏ các vị trí với mức lương tương ứng thì có thể bạn sẽ phải chi trả nhiều mức lương khác nhau cho cùng một vị trí. Cùng một vị trí mà khoảng cách về lương chênh nhau quá lớn thì việc quản lý quỹ lương sẽ khó khăn hơn. Về phía nhân viên, bạn sẽ bào mòn động lực phấn đấu của rất nhiều người”, ông Hưng cho hay. Hơn nữa, việc không chia nhỏ và rõ ràng các thang bậc lương cùng chức danh tương ứng là nguyên nhân khiến các công ty nhỏ luôn phải trả cao cho những vị trí thấp để lôi kéo nhân sự. Bởi nếu cùng mức lương thì nhân sự có xu hướng chọn những nơi làm việc có danh tiếng và các chế độ phúc lợi tốt hơn.
Ngoài ra, các doanh nghiệp nhỏ cần nhìn nhận và tận dụng các thế mạnh của mình. Doanh nghiệp lớn có danh tiếng thì doanh nghiệp nhỏ lại có sự đa dạng. Chẳng hạn, nhân viên bán hàng ở một tập đoàn FMCG sẽ bán những cái đã được ghi sẵn, đã thành quy trình. Đó là một bộ máy mà anh ta là một bánh răng trong đó, làm công việc chỉ rành riêng cho mình. Nhưng với doanh nghiệp nhỏ, nhân viên sales sẽ làm nhiều phần việc hơn, từ đó mức độ va chạm cao hơn, làm được nhiều thứ hơn. Nhiều người cho rằng như thế là không chuyên nghiệp, tuy nhiên nếu được dìu dắt tốt thì đó là cơ hội để nhân sự được cọ xát, học hỏi và trưởng thành nhanh hơn.
Ông Hưng cho biết, khi tư vấn nhân sự tại các doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp khởi nghiệp, ông gợi ý chia nhân sự thành 4 cấp tính lương. Cách xác định vị trí và thang bậc lương dựa theo yêu cầu công việc chứ không dựa vào thâm niên, vì thâm niên không giúp doanh nghiệp xác định chính xác người đó giỏi hay dở.
1. Cấp nhân viên: dựa trên những yêu cầu đơn giản, không đòi hỏi nhiều kỹ năng.
2. Cấp chuyên viên: khi nhân viên có khả năng, kinh nghiệm, cùng kiến thức, doanh nghiệp giao công việc đòi hỏi phải tư duy.
3. Cấp trưởng nhóm: ngoài chuyên môn thì phải là người có kỹ năng quản lý, bao gồm khả năng giao tiếp, lắng nghe, hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để phát triển họ. Nếu nhân sự ở cấp này giỏi chuyên môn nhưng không có khả năng quản lý hoặc không muốn giữ vị trí quản lý thì có thể thêm vị trí là chuyên gia, đóng vai trò là người làm chuyên môn độc lập. Tuy nhiên cấp này chỉ phục vụ cho một vài cơ cấu, của một vài ngành đặc biệt.
4. Cấp trưởng phòng: là vị trí đòi hỏi phải lập được kế hoạch và mục tiêu cho cả phòng mà nhân sự đó quản lý.
Ở nhiều công ty siêu nhỏ, ông chủ tự mình quản lý, chỉ tuyển cấp nhân viên và phải thường trả lương khá cao cho vị trí nhân viên. Quỹ lương thấp mà trả cho cấp nhân viên cao thì tiền còn lại cho cấp quản lý thấp. Điều này dẫn đến một thực tế, đường trả lương của các công ty nhỏ gần như nằm ngang, tức là lương quản lý không khác biệt lắm so với nhân viên. Trong khi đó, ở các doanh nghiệp lớn, công ty đa quốc gia, đường thể hiện khoảng cách lương đi lên theo chiều dốc, cho thấy độ chênh lớn giữa lương nhân viên và lương quản lý, giáp tiếp khiến SMEs khó khăn trong giữ người, đặc biệt là cấp trưởng nhóm. Vậy có cách nào để xử lý tình trạng này hay không? Rất đơn giản, nhưng cần làm triệt để: “Nếu quỹ lương 10 đồng, hãy trả cấp nhân viên 2-3 đồng và trả cho cấp quản lý cao hơn. Cần phải chi lương cao hơn để giữ người ở các vị trí trụ cột và có sự cạnh tranh nhiều hơn”, ông Hưng đưa ra lời khuyên.
Phạm Trung Hưng, tốt nghiệp thạc sỹ khoa Hành vi Tổ chức (MSc in Organizational Behaviour) của trường đại học Aston (Anh) và được cấp bằng Cử nhân Khoa học bởi trường đại học Kinh tế London (LSE). Trước khi thành lập PNA, ông Hưng đã có kinh nghiệm hơn 6 năm làm tư vấn với tập đoàn nhân sự hàng đầu của Mỹ Mercer. Ông đã tham gia tư vấn hơn 24 dự án, 11 ngành bao gồm ngành tài chính ngân hàng, thương mại, bán lẻ, giáo dục… thông qua các dự án tư vấn xây dựng mô tả công việc, khung lương, thiết lập KPI.
