.jpg "Các tập đoàn chi bao nhiêu để bảo vệ CEO?")
Gửi bình luận
Các nhà quản lý ở Ritz-Carlton vận dụng công thức phê bình “bánh sandwich”, tức là “khen-chê-khen”
Ngoài bộ phận bán hàng, những nhân viên bảo vệ, trà nước, vệ sinh, thu ngân, lễ tân... cũng là các điểm chạm nơi “tiền tuyến” của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trực tiếp với trải nghiệm khách hàng. Thúc đẩy tinh thần làm việc của nhóm này sẽ góp phần cải thiện chất lượng hoạt động của tổ chức.
Đa số nhóm nhân viên tuyến đầu có khối lượng công việc lớn, nặng nhọc, cường độ tiếp xúc với khách hàng cao, cộng thêm trách nhiệm đại diện trực tiếp cho hình ảnh của doanh nghiệp. Khi chịu nhiều sức ép, hay cảm thấy bí bách, nhàm chán thì những cuốn sổ tay hành vi ứng xử hay bài học ở khóa tập huấn không chắc chắn giúp họ đảm bảo chất lượng dịch vụ. Ông Lưu Nhật Huy, Giám đốc viện IMT, đơn vị nghiên cứu và tư vấn trong lĩnh vực tối ưu hóa vận hành doanh nghiệp chia sẻ với Doanh Nhân về các nguyên nhân và phương pháp thúc đẩy tinh thần nhân viên tuyến đầu.
Các nhân viên tuyến đầu kể trên thường là lao động phổ thông, công việc nặng nhọc, ít có thời gian chú ý đến các chính sách, quy trình của doanh nghiệp. Do đó, việc công ty kỳ vọng họ có thể tự nghiền ngẫm và thấu hiểu các nội quy, chính sách, tinh thần, triết lý, tầm nhìn của doanh nghiệp là phi thực tế. Bởi vậy, ngoài những cách huấn luyện hay truyền thông nội bộ thông thường như văn bản, sổ tay ứng xử, bảng nội quy, cần những nội dung “mềm mỏng” và trực tiếp như trao đổi từ lãnh đạo, quản lý tuyến, hay đồng nghiệp nhằm diễn giải thành các lợi ích “sát sườn” với họ.
Một trong những sai lầm điển hình của các tổ chức là không có đánh giá một cách toàn diện, cẩn thận cho vị trí quản lý trực tiếp của nhóm nhân viên tuyến đầu. Ví dụ, giữa 5 nhân viên phục vụ tại một cửa hàng cà phê chuỗi trong một ca làm việc, quản lý cấp cao sẽ phải chọn ra một trưởng nhóm, người này thường chỉ có chuyên môn nhỉnh hơn, nhưng lại không có nhiều kỹ năng quản lý. Cộng thêm 5 người có độ tuổi sát nhau, và vốn trước đây đóng cùng vai trò phục vụ, bất mãn sẽ xảy ra, từ đó thái độ làm việc cũng suy giảm. Theo ông Huy, tinh thần làm việc của nhóm nhân viên tuyến đầu phụ thuộc rất lớn vào nhân viên quản lý trực tiếp; một ca làm việc thiếu không khí vui vẻ hòa đồng chắc chắn sẽ đưa tới trải nghiệp khách hàng thấp, và người đóng vai trò chi phối không khí làm việc chính là quản lý trực tiếp.
Thông thường, một nhân viên tuyền đầu nhận sự giám sát của ít nhất 6 bên: quản lý trực tiếp, hệ thống camera, khách hàng bí mật, quản lý cấp cao, nhóm quản lý chất lượng dịch vụ, khách hàng. Theo ông Huy, 80% tiêu chí giám sát của các doanh nghiệp tập trung vào kiểm soát, hoặc “thiết quân luật”, đánh vào thu nhập. Tuy nhiên, nếu nhân viên chỉ răm rắp thực hiện mà không hiểu ý nghĩa hành vi thì khó tránh khỏi tâm lý ức chế, thậm chí chống đối, cự cãi trước mặt khách hàng. Việc giám sát cần theo hướng ghi nhận nhiều hơn, để tưởng thưởng cho nhân viên tuyến đầu.
Bên cạnh những chính sách, quy trình huấn luyện, cẩm nang ứng xử, điều cốt lõi để nhân viên tuyến đầu luôn có thái độ và năng suất tốt là động lực tự thân. Động lực này chỉ xuất phát khi con người có lợi ích, mục tiêu, và được tôn trọng. Ông Huy đề xuất 3 phương pháp:
* Lãnh đạo làm quản trị chứ không quản lý: Người lãnh đạo, dù là nhà sáng lập đã từng bươn chải hết những gian khổ lúc khởi nghiệp thì khi tiếp cận với đội ngũ tuyến đầu, cần đóng vai trò khích lệ nhiều hơn là soi xét sai lỗi. Các điểm chạm giữa lãnh đạo vào nhân viên tuyến đầu là vô cùng quý giá, khiến họ cảm thấy được gắn bó, được tôn trọng hơn chứ không chỉ là định kiến lao động phổ thông với mức lương còi cọc, có thể bị thay thế bất cứ lúc nào nếu ông chủ không vừa mắt. Việc sẵn sàng dắt xe cùng nhân viên dưới hầm, hay uống trà đá, ăn trưa với đội nhân viên trực quầy,... là cơ hội cho nhà lãnh đạo truyền đạt triết lý phục vụ của doanh nghiệp theo cách gần gũi, đi vào lòng người nhất.
* Tập trung vào khích lệ, thay vì gây áp lực bởi chỉ tiêu: Các nhà quản lý của Ritz-Carlton, chuỗi khách sạn có chất lượng dịch vụ lừng danh thế giới vận dụng công thức phê bình “bánh sandwich”, tức là “khen-chê-khen”. Ví dụ, một chuyên viên giám sát chất lượng sẽ nhận xét nhân viên quầy pha chế như sau: “Bạn đã làm rất tốt việc rửa các ấm cà phê, nhưng thao tác vẫn chưa được thuần thục lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé”. Thay vì trú trọng vào những việc làm sai, họ hỗ trợ các nhân viên và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi. Việc phê bình chỉ nên được thực hiện một cách riêng tư.
* Tạo cơ chế cải tiến: Các nhân viên luôn muốn được cấp trên và đồng nghiệp nhìn nhận như một người có khả năng, và mỗi đầu việc họ thực thi là một “nhịp chèo” mạnh mẽ giúp “con thuyền” doanh nghiệp tiến lên phía trước. Do đó, tổ chức nên tạo một cơ chế khuyến khích, tạo thử thách cho nhân viên tuyến đầu đưa ra các giải pháp hỗ trợ dịch vụ khách hàng. Ông Huy gợi ý tổ chức những nhóm cải tiến theo khu vực (cửa hàng, điểm trưng bày sản phẩm, sảnh chờ,...) được tập hợp bởi các nhân viên ở nhiều chức năng khác nhau (lễ tân, thu ngân, lao công...) liên quan tới khu vực đó. Nhờ vậy, các ý tưởng đề xuất mới có tính toàn diện và tạo ra một hệ sinh thái trải nghiệm liên kết chặt chẽ với quyền lợi khách hàng. Song song, tổ chức chọn ra một cá nhân làm đầu mối tổng hợp các ý tưởng chuyển lên một ban cải tiến (phi chính thức) là tập hợp một số lãnh đạo và quản lý cấp trung có khả năng đánh giá và cho phép thí nghiệm ý tưởng. Các ý tưởng khả thi được trả về cho nhóm để xuất triển khai. Khi quá trình thực nghiệm kết thúc, các bài học được thu thập và chia sẻ ra toàn hệ thống. Nếu thử nghiệm không hiệu quả, nhóm đề xuất sẽ không loại bỏ nó, mà cần tìm hiểu lý do tại sao và đề xuất một bản cải tiến khác.
Lưu Nhật Huy - Giám đốc Điều hành Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ mới (IMT), đồng thời đóng vai trò chuyên gia tư vấn cho các công ty sản xuất và dịch vụ. Ông có gần 20 năm kinh nghiệm làm việc và tư vấn cho các ngành ICT, chế biến, chế tạo, xây dựng, FMCG và F&B. Lĩnh vực chuyên sâu của ông là xây dựng chiến lược và tối ưu hóa vận hành, cắt giảm chi phí.
