Gửi bình luận
Có bao giờ các cấp quản lý nhân sự, tự hỏi: Điều gì khiến nhân viên của mình háo hức đi làm mỗi buổi sáng? Vì sao nhân viên của mình lại nỗ lực làm việc? Tại sao họ khát khao cống hiến?
Trong báo cáo “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” vừa được Anphabe công bố, dự đoán tỷ lệ nghỉ việc năm 2018 sẽ là 20%, tương ứng tỷ lệ trong nhiều ngành sẽ ở mức cao nhất trong vòng 3 năm trở lại đây. Trong đó, 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết với công ty và quyết định ra đi, 1% sẽ là nhân viên dù gắn kết nhưng vẫn ra đi vì những cơ hội tốt hơn.
Cũng theo Anphabe, đội ngũ nòng cốt – những người vừa gắn kết vừa trung thành với doanh nghiệp chỉ chiếm 49% nguồn nhân lực, thấp hơn so với số không gắn kết còn lại. Năm ngoái, Anphabe đã bắt đầu cảnh báo về sự gia tăng của nhóm nhân viên dù không gắn kết nhưng không hề có ý định ra đi (còn gọi là “zombie công sở”).
Tạo động lực cho nhân viên vẫn luôn là một bài toán khó đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong bối cảnh nhân sự có nhiều biến động, có nhiều sự lựa chọn công việc hơn với những yêu cầu cao hơn như hiện nay.
Thực tế cho thấy có khoảng cách lớn giữa các cách thức tạo động lực thông thường tại các doanh nghiệp và những chứng minh của “khoa học động lực”.
Chúng ta thường nghĩ rằng, việc thưởng cho hành vi gì thì sẽ khuyến khích hành vi đó. Khoa học động lực chứng minh rằng suy nghĩ này chỉ đúng trong một số trường hợp.
Trong một nghiên cứu nổi tiếng của đại học MIT (Mỹ), các nhóm sinh viên được chia làm 2 và yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ khác nhau và được treo thưởng để hoàn thành tốt: nhóm 1 được hứa thưởng 300 USD còn nhóm 2 chỉ là 30 USD. Với những nhiệm vụ đơn giản ví dụ như bấm vào 2 phím được chọn sẵn trên bàn phím, tiền thưởng có tác dụng lớn vì mức độ hoàn thành của nhóm được treo thưởng cao hơn hẳn tới 95% so với nhóm được treo thưởng thấp.
Thú vị là cũng 2 nhóm sinh viên này khi được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ phức tạp hơn như là thi “giải toán”, kết quả lại hoàn toàn ngược lại: nhóm sinh viên được hứa thưởng cao lại đạt kết quả thấp hơn nhóm được hứa thưởng thấp, đến 32% thành tích.
Thí nghiệm tương tự đã được thực hiện dưới nhiều hình thức bởi nhiều nhóm nghiên cứu khác nhau trên nhiều nhóm đối tượng. Kết quả đều quy về: với những hoạt động đơn giản, mục tiêu và cách thức thực hiện rõ ràng “làm cái này, thì được cái kia”, tưởng thưởng có tác dụng gia tăng hiệu suất đáng kể. Tuy nhiên, với những nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo, tư duy giải quyết vấn đề, tiền bạc dẫn tới giảm cả hiệu suất lẫn chất lượng công việc.
Hiện tượng này gọi là “hiệu ứng mất tập trung” (distraction effect). Khi não bộ cần tư duy sáng tạo, những kích thích bên ngoài được gọi là động lực ngoại sinh như thưởng/phạt dễ làm chúng ta quá tập trung vào “củ cà rốt” (phần thưởng) hay “cây gậy” (mức phạt) mà xao lãng công việc. Từ đó dẫn đến suy giảm khả năng sáng tạo cũng như khả năng giải quyết vấn đề, và tất nhiên sẽ dẫn tới kết quả thấp hơn”, bà Thanh Nguyễn phân tích.
Một ví dụ khác, chúng ta cũng thường tin là, nếu được làm những gì mình thích (hát, nhảy, diễn thuyết…) mà còn được trả tiền nữa thì còn gì bằng. Khoa học động lực chứng minh điều ngược lại: được trả tiền để làm điều bạn yêu thích sẽ khiến bạn bớt yêu thích hoạt động đó.
Năm 1973, ba giáo sư Mark Lepper, David Greene và Richard Nisbett thuộc đại học Stanford (Mỹ) đã nghiên cứu các em nhỏ thích vẽ. Họ chia các em thành 3 nhóm: nhóm đầu được chia sẻ trước là nếu vẽ xong sẽ được tặng bằng khen. Nhóm 2 không được hứa hẹn gì hết nhưng khi vẽ xong vẫn được tặng bằng khen như một phần thưởng bất ngờ. Và nhóm 3 không được hứa hẹn gì, làm xong cũng không được gì cả.
Sau hai tuần, các nhà khoa học trở lại và quan sát cũng ba nhóm đó trong giờ ra chơi. Nên nhớ là trước khảo sát, cả ba nhóm đều tỏ ra thích thú hoạt động vẽ tranh như nhau, tuy nhiên, bây giờ thì chỉ có nhóm 2 và nhóm 3 là tiếp tục giữ nguyên mức yêu thích. Nhóm 1 là nhóm được tặng thưởng để vẽ trước đó giờ đây dành ít thời gian để vẽ hơn và khi vẽ cũng tỏ ra kém thích thú hơn. Khoa học động lực gọi đây là hiệu ứng thưởng dư thừa (overjustification effect).
Trong khoa học thần kinh, các nhà thần kinh học cũng đã chứng minh được điều tương tự. Khi chụp cộng hưởng từ (MRI) não bộ của nhóm người làm một công việc “vì vui thích” và nhóm người “làm vì được tưởng thưởng”, các hoạt động não bộ lúc đầu diễn ra tương tự nhau. Tuy nhiên, khi nhóm “làm vì tưởng thưởng” được mời chụp MRI lần 2, cũng là làm công việc đó nhưng không được hứa hẹn tưởng thưởng gì hết, có thể thấy hoạt động của vùng não chịu trách nhiệm kích thích động lực yếu hẳn.
Đây là ví dụ cho thấy sai lầm trong việc tạo động lực mà rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp mắc phải.
“Khi chúng ta làm điều mình thích, bản thân công việc đã là phần thưởng: là động lực tư thân, mình làm vì mình muốn. Tuy nhiên khi tiền bạc xuất hiện, chúng ta bắt đầu làm vì tiền bạc, mình làm vì người khác muốn, động lực tự thân chuyển thành động lực ngoại sinh. Khi thích thú giảm thì tự khắc hiệu quả cũng giảm theo”, bà Thanh Nguyễn bình luận.
Những cách thức tạo động lực thiếu khoa học là nguyên nhân dẫn dến tình trạng công ty đầu tư hơn, bộ phận quản lý nhân sự nỗ lực hơn mà nhân viên vẫn giảm gắn kết và vẫn nghỉ việc.
Theo bà Thanh Nguyễn, nếu không biết cách tạo động lực cho nhân viên, tất cả các doanh nghiệp sẽ là người thua cuộc trong cuộc chiến thu hút và giữ chân nhân tài. “Công ty A câu kéo người của công ty B, tất nhiên là bằng nhiều tiền hơn, vị trí cao hơn. Dù muốn hay không, để lấp chỗ trống, công ty B lại câu người của công ty khác với quyền lợi hấp dẫn. Cứ như thế, các công ty giải quyết vấn đề thiếu người trong ngắn hạn bằng việc kích thích “động lực ngoại sinh” và chúng ta đang cùng nhau phải trả giá cho điều này. Khi nhân viên “bị làm hư”, cứ chạy lòng vòng và chỉ tập trung vào các “yếu tố bên ngoài”, họ mất gì? Mất động lực tự thân, mất tính sáng tạo cũng như khả năng tư duy như chúng ta vừa mới thấy. Các doanh nghiệp thì sao? Tỷ lệ nghỉ việc cao nhất trong 3 năm qua, tỷ lệ zombie cũng cao nhất trong 3 năm qua và các người hùng HR lại cứ phải gồng mình lên với áp lực liên tục về thu hút, tạo động lực và giữ chân nhân tài. Vòng luẩn quẩn này sẽ không bao giờ dừng lại nếu chúng ta không bắt đầu làm khác đi”.
Nguyễn Thị Việt Thanh bắt đầu sự nghiệp với vị trí quản trị viên tập sự Hà Nội đầu tiên của công ty Unilever Việt Nam, và sau đó trở thành giám đốc nhãn hàng khu vực vào đầu năm 2005, quản lý 3 nhãn hiệu thành công của Unilever tại 5 quốc gia Đông Nam Á: Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Singapore, và Việt Nam. Sau gần 3 năm làm trưởng nhãn hiệu cao cấp khu vực châu Á, châu Phi và Trung Đông của tập đoàn Unilever (Unilever Asia & Amet) bà quyết định khởi nghiệp với cổng thông tin tuyển dụng Caravat.com. Hiện nay bà là giám đốc điều hành mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.com với hơn 600 ngàn thành viên. Tháng 8/2017, bà Thanh nhận giải “Cống hiến cho cộng đồng nhân sự” do HDR Asia Congress tổ chức.
