Khởi nghiệp... khiêm tốn

Nhiều khi, mỗi ngày được nghe quá nhiều giấc mơ lớn của những người khởi nghiệp trẻ, đúng là… đau đầu. Có khi nào, chúng ta nên khởi nghiệp một cách… khiêm tốn hơn không?

Quá trình khởi nghiệp tinh gọn, bao gồm một vòng lặp khép kín của Build (xây dựng), Measure (đo lường) và Learn (học hỏi) cứ lặp lại và lặp lại.

Đừng coi thường kinh nghiệm

Vài chục thập kỷ trước đến vài năm về trước, người lao động, dù là chân tay hay đầu óc, dịch vụ hay công nghiệp, đều có thói quen làm việc dựa trên những kế hoạch được đặt ra từ trước. Kế hoạch đó có thể được lập ra từ những chuyên gia trong ngành, đã được thử nghiệm thành công trên quy mô diện rộng và phổ biến công khai. Tuy nhiên, trong thời đại kỹ thuật số ngày nay, dòng chảy công nghệ hay cụ thể hơn là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang bùng nổ, dường như có một sức mạnh không tưởng, nó cuốn tất cả mọi thứ vào một vòng quay mới, hiện đại hơn, tân tiến hơn, thay đổi cấu trúc của hầu hết các cấu phần trong xã hội, và dĩ nhiên quy trình làm việc cũng không ngoại lệ.

Việc tạo ra những sản phẩm phục vụ nhu cầu con người ngày nay không đơn thuần chỉ là hoạt động sản xuất sản phẩm dựa trên ý tưởng của nhà cung cấp rồi thương mại nó. Quá trình khởi nghiệp tinh gọn, bao gồm một vòng lặp khép kín của Build (xây dựng), Measure (đo lường) và Learn (học hỏi) cứ lặp lại và lặp lại, từ sản xuất hàng hóa, thu thập phản hồi từ khách hàng, thay đổi thiết kế dựa trên những phản hồi đó. Mục tiêu của quá trình này là tối đa hóa những lợi ích mà sản phẩm có thể mang đến cho người tiêu dùng, thúc đẩy nhu cầu mua của họ mạnh mẽ hơn.

Diễn giải như vậy cũng đủ thấy quá trình phát triển sản phẩm ngày nay không đơn giản chỉ là đem bán những sản phẩm từ ý tưởng của nhà cung cấp, nó là một chuỗi hoạt động phức tạp, đa phương, từ sản xuất, đến tham khảo ý kiến, đến thay đổi mô hình sao cho phù hợp với thị hiếu,....

Eric Ries, trong sách “Khởi nghiệp tinh gọn” cũng nói thêm về việc những nhà quản lý công ty cần có hai giả định trong đầu họ. Một giả định về giá trị, nó bao gồm việc định hình sản xuất sản phẩm: xác định đó là sản phẩm gì và những đặc tính của nó sẽ tạo nên những giá trị gì cho khách hàng. Và giả định thứ hai là giả định về sự tăng trưởng: làm thế nào để sản phẩm có thể tăng giá trị lợi nhuận và tiện ích. Eric đã cố tình sử dụng từ giả định vì có thể những ý kiến, sản phẩm của bạn sẽ được chấp nhận hoặc từ chối dựa trên kết quả thực tế khi thử nghiệm trên thị trường.

Và nếu làm được những điều đó, những nhà sáng lập, những nhà điều hành, quản trị cấp cao bắt buộc phải có sự khiêm tốn. Những nhà khởi nghiệp, cho dù họ có đủ học thức chuyên môn trong lĩnh vực thị trường, hoặc uyên thâm trong nghiên cứu phát triển sản phẩm đều nên thừa nhận rằng, tất cả những ý tưởng, sản phẩm của họ cho dù có tiến bộ vượt bậc đến bao nhiêu, thì đích đến vẫn là phục vụ nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Vậy nên họ phải chịu học hỏi từ những phản hồi của đại chúng. Đã có vô vàn minh chứng về những sản phẩm cho dù có thành công cách mấy ở khâu ý tưởng nhưng nếu khi sản xuất mà không tìm được thị trường cũng đành chịu thất bại thảm hại.

Thêm vào đó, nguyên tắc của Ries không chỉ áp dụng cho những nhà khởi nghiệp hay chỉ những sản phẩm cho ra thị trường, mà cũng áp dụng cả với những sản phẩm công nghệ thông tin. Khi được dán nhãn “thương mại”, nó bắt buộc phải có những đáp ứng với những nhu cầu của khách hàng, từ đó sẽ có riêng những chuẩn mực, yêu cầu nhất định.

Càng… to, phải càng khiêm tốn

Mark Schwartz- chuyên gia chiến lược của Amazon Web Service (AWS) cho một ví dụ minh họa rõ về điều này. “Khi tôi còn là giám đốc công nghệ thông tin của sở Di trú Hoa Kỳ, chúng tôi đã phát triển một hệ thống công nghệ mới hoàn toàn để phục vụ cho việc nộp đơn xin thay đổi tình trạng lưu trú cho những người nước ngoài đến Mỹ. Nhưng khi đưa vào thực tế, nó tốn hơn một tiếng đồng hồ để chạy thay vì mười lăm phút như dự đoán của chúng tôi. Sau đó, chúng tôi đã tìm hiểu và phát hiện ra nguyên nhân lỗi từ phía nhà cung cấp dịch vụ, họ chỉ thiết lập chương trình dựa trên góc nhìn của những chuyên gia quản lý, thẩm phán, chứ chưa hề có những mẫu thử hay sản phẩm khả dụng tối thiểu đến tay khách hàng. Vậy mới thấy, sự khiêm tốn hay đặt giá trị nhu cầu sử dụng của khách hàng lên hàng đầu khi nào cũng là điều cần thiết.

Sự khiêm tốn còn được đề cao trong cách ứng xử của người quản lý đối với nhân viên của họ và góp phần thúc đẩy sự đổi mới, tiến bộ trong công ty. Ví dụ như khi nhân viên có một ý tưởng mới, những người sếp sẽ thường hỏi những câu như: “Bạn nghĩ cái đó mới? Rồi bạn sẽ làm thế nào đây? Bạn nghĩ nó có mang lại lợi nhuận không?” Cũng dễ hiểu, bởi những người quản lý thường được huấn luyện để trở thành những người có góc nhìn cao và rộng hơn nhân viên bình thường, họ sẽ phải tránh những rủi ro cho công ty, đồng thời “thổi bay» những ý tưởng “điên rồ”. Nhưng nếu làm như vậy thì sẽ không còn cơ hội nào cho sự đổi mới.

Thay vào đó, những người quản lý khiêm tốn, hay những người quản lý “khác biệt”, vẫn có thể phát triển những ý tưởng mới, đồng thời hạn chế tổn thất cho tổ chức bằng cách đặt ra những bài kiểm tra mẫu thử cho những ý tưởng mới đó, rồi đem kết quả về và phát triển dựa trên những phản hồi tích cực cũng như tùy chỉnh dựa trên những phản hồi tiêu cực. Từ đó, tổ chức họ sẽ có thể có thêm những ý tưởng, sản phẩm mới và nhân viên cấp dưới cũng vì thế mà thoải mái hơn trong việc đóng góp ý kiến.

Chúng ta luôn nghĩ rằng những nhà quản lý, những chuyên gia sẽ luôn biết được nhu cầu của thị trường. Nhưng đối với môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay, nơi dành cho sự bất định, phức tạp và biến đổi không ngừng, ngày qua ngày lại có thêm một sản phẩm khiến bạn phải há hốc mồm ngạc nhiên, thì sự khiêm tốn sẽ là một trong những yếu tố giúp bạn, cũng như công ty cải thiện được vị thế cạnh tranh của mình. Nó giúp cho mọi người có cơ hội nhiều hơn để phát triển ý tưởng, tạo điều kiện cho sự đổi mới cũng như thu hẹp khoảng cách và gầy dựng một mối quan hệ vững chắc với khách hàng.