Quản trị

Mất rất nhiều công sức xây dựng bộ đo lường mục tiêu KPI, nhưng đến khi triển khai, nhân viên nhận chỉ tiêu nhưng không bao giờ chịu phấn đầu hoàn thành, còn mục tiêu doanh nghiệp thì vẫn nằm trên giấy. Đây là thực trạng lớn được ông Nguyễn Huy Hoàng, Giám đốc trung tâm Nghiên cứu và Tư vấn Khoa học Quản trị (GES) chỉ ra. Sai lỗi nằm ở việc các doanh nghiệp chưa hiểu đúng về cách tạo KPI và phương thức thuyết phục, thúc đẩy nhân viên triển khai.

Một KPI đúng được thiết lập ra sao?

KPI đi từ cấp độ tổ chức, tới mỗi bộ phận, xuống tới từng cá nhân. Ví dụ, để hướng tới mục tiêu cải thiện năng suất lao động bình quân của bộ phận nhân sự, một trong những KPI của bộ phận sẽ là tỷ lệ chi phí nhân sự trên doanh thu. Tuy nhiên, KPI này cần có thời gian thực thi nhất định mới biết kết quả (được gọi là Lagging KPI). Do vậy, khi một chuyên viên quản lý tiền lương và phúc lợi (C&B) nhận KPI này, công ty và người quản lý bộ phận cần thiết lập tiếp một số KPI có tính dẫn dắt (Leading KPI) để kiểm soát, theo dõi trong quá trình thực thi nhằm đạt đươc Lagging KPI. Ở đây, Leading KPI cho chuyên viên C&B là: số người vượt lương, số vị trí được tuyển dụng vượt kế hoạch định biên, số người làm thêm giờ, số lượng thông tin nhân sự mới. Chú ý rằng, một nhân viên nên được thiết lập từ 3 – 4 KPI (trong đó có 1 hoặc 2 KPI từ bộ phận). Chỉ khi KPI được gắn chặt với mục tiêu của 3 thành tố là doanh nghiệp, bộ phận, vị trí thực thi, thì việc thiết lập mới có ý nghĩa.

Triển khai mục tiêu tựa như một phản ứng hóa học: kết quả phản ứng đúng ý đồ nhà khoa học chính là việc tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Muốn như vậy cần xác định các KPI như các nguyên tố tham gia, sao cho phù hợp điều kiện phản ứng. Một mục tiêu có thể cần nhiều KPI để doanh nghiệp bám sát, và chỉ tiêu là phần lượng hóa của các “nguyên tố” này. Chỉ tiêu của KPI bao gồm: phương án hành động, định lượng thời gian thực thi, tỷ trọng giữa các KPI gắn trong một mục tiêu, chỉ tiêu hoàn thành (tính theo phần trăm), công thức đo lường, cách thức thực hiện, và vai trò các bộ phận tham gia. Ví dụ, KPI của công ty là doanh thu mảng bán lẻ điện thoại tăng trưởng, thì chỉ tiêu sẽ là 500 tỷ, thực hiện trong quý 1, do bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm thực thi chính. Việc không thể rõ ràng trong chỉ tiêu chính là nguyên nhân khiến chủ doanh nghiệp dù có đầu mục KPI hoàn chỉnh nhưng mục tiêu vẫn không đạt.

Làm sao để thuyết phục và thúc đẩy nhân viên thực hiện KPI?

Việc đề ra các Leading KPI chính là phương thức giám sát thiết thực nhất

Áp dụng KPI quá nhanh mà thiếu đi phương pháp tiếp cận đúng mực cho nhân viên khiến nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng khủng hoảng nhân sự, hay rối loạn hệ thống vận hành. Các chuyên gia xây dựng hệ thống doanh nghiệp của Doanh Nhân đã đề ra 4 bước tiếp cận như sau:

1. Truyền thông về chiến lược doanh nghiệp: Cần cho nhân viên thấy mục tiêu cá nhân được gắn với tổ chức như thế nào. Họ sẽ được gì, mất gì từ việc hoàn thành mục tiêu tổ chức. Trong quá trình truyền thông này, cần đàm phán với nhân viên về kế hoạch giao chỉ tiêu, quan trọng nhất là ở kỹ năng tính toán biên độ chỉ tiêu của người quản lý. Biên độ sẽ được xác định dựa trên chỉ tiêu KPI bộ phận, và năng lực của cá nhân. Năng lực thuyết phục của người quản lý sẽ cần được vận dụng ở khâu này, giúp nhân viên chấp nhận vượt ngưỡng chỉ tiêu cũ mà vẫn trong tầm khả năng thực hiện.

2 Xây dựng chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng để khích lệ cần đơn giản, dễ tính, tạo được sự hấp dẫn. Chuyên gia Nguyễn Huy Hoàng gợi ý một phương pháp chia theo nguyên tắc đôi bên cùng thắng (win – win) như sau:

Lương mới = P1 mức lương cơ bản (thường dùng để đóng BHXH) + P2 mức lương năng lực (thường được chia tương ứng với mức chỉ tiêu nhận được) + P3 mức thưởng khi hoàn thành KPI

Ví dụ, sau khi áp dụng chính sách mới, một nhân viên của vị trí thuộc khối hỗ trợ (back office) có lương cũ là 10 triệu đồng, nay sẽ có P1 = 5, P2 =3, P3 = 3. Nếu không có vi phạm kỷ luật gì, người này sẽ cầm về hàng tháng là 8 triệu đồng (P1+P2). Còn lại 3 triệu đồng (P3), nếu hoàn thành 65% KPI thì sẽ nhận 2 triệu, nếu cố gắng đạt 100% thì sẽ nhận 3 triệu, tăng thêm 1 triệu so với lương cũ.

3 Giám sát và hỗ trợ: Không phải cứ giao thì mục tiêu sẽ mặc nhiên được hoàn thành; tổ chức và quản lý cấp trung cần phải giám sát hỗ trợ. Việc đề ra các Leading KPI chính là phương thức giám sát thiết thực nhất.
Với các doanh nghiệp chưa từng áp dụng phương thức quản lý mục tiêu này, cần lựa chọn thực hiện các KPI chính. Thay vì áp dụng toàn diện, tổ chức sẽ đưa từng phần một, đến khi nhân viên quen. Công ty cổ phần HANEL là một ví dụ, trước khi thiết lập bộ KPI, doanh nghiệp này hoạt động theo các bản mô tả công việc không rõ ràng nhiệm vụ, vai trò. Tuy nhiên, do đặc thù là một doanh nghiệp sản xuất, trình độ nhận thức của người lao động trong bộ phận nhà xưởng không đồng đều, nên ban lãnh đạo HANEL đã theo dõi và thiết lập KPI toàn diện, chi tiết tới từng cá nhân. Tiếp đến, họ để người lao động tự đề xuất chỉ tiêu, rồi đẩy dần mức độ KPI từ đơn giản lên đến khó. Trong quá trình chuyển đổi, tổ chức theo dõi và đào tạo các kỹ năng còn thiếu ở nhiều vị trí. Sau 3-6 tháng, quản lý cấp trung ngồi lại trực tiếp thuyết phục nhân viên theo KPI đã thiết lập, dựa trên tính thuyết phục của bảng số liệu theo dõi.

4. Đảm bảo nhân viên có đủ năng lực thực hiện chỉ tiêu: Rất đơn giản, năng lực có được thông qua đào tạo, chỉ dẫn phương pháp thực hiện mới.

Bài viết được thực hiện với sự tham gia của

Nguyễn Huy Hoàng, là Giám đốc trung tâm Nghiên cứu và Tư vấn Khoa học Quản trị (GES), đồng thời là Tổng giám đốc công ty tư vấn nhân sự BMSGROUP Global. Ông Hoàng có nhiều năm triển khai các dịch vụ tư vấn đánh giá mô hình tổ chức, chương trình nhân sự cho nhiều tập đoàn và tổ chức.

Phan Huy Nam, là chuyên gia về hoạch định, quản trị thực thi chiến lược áp dụng BSC KPI và xây dựng hệ thống quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Ông hơn 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực với vai trò giám đốc nhân sự/giám đốc phát triển tổ chức tại các công ty Tecomen Group, E Group, Giovanni Group, Ahead Indochina, Systech Corp. Hiện ông Nam là Giám đốc CTCP Giá trị Cộng đồng SSKPI.

Hoàng - Nam