Mối quan hệ giữa Chủ tịch HĐQT và CEO: Làm thế nào để tránh đổ vỡ?

Một vài chủ doanh nghiệp ở Việt Nam đã thất vọng chia sẻ rằng “sau hàng loạt thay đổi qua những triều đại CEO khác nhau tôi chẳng thấy tốt hơn tí nào! Công ty bây giờ đang tìm kiếm một CEO nhanh chóng có thể đưa công ty trở lại y như mô hình ban đầu mà tôi đã gầy dựng”.

Ông Nguyễn Trung Thẳng, CEO Masso Consulting

Không ít doanh nghiệp gia đình Việt Nam đã thực hiện quá trình chuyển đổi từ quản trị theo sự thuận tiện sang quản trị khoa học, cách mà các ông chủ thường áp dụng là tuyển CEO mới để tạo sức bật cho thương hiệu và xây dựng lại quy trình quản trị mang tính quốc tế, đủ sức hội nhập.

Nhưng thực tế là mối quan hệ giữa Chủ tịch HĐQT và các CEO mới thường xảy ra mâu thuẫn, đổ vỡ, dẫn đến nghịch lý cả hai bên đều thất vọng vì nhau và cuối cùng Chủ tịch HĐQT sau một thời gian tưởng chừng được nghỉ ngơi, lại phải quay về kiêm luôn cả chức CEO trong một tình trạng rối bời của doanh nghiệp!

Vì sao vậy? Đó chính là những vấn đề cần bản thảo trong chuyên đề “Mối quan hệ giữa Chủ tịch HĐQT và CEO” do TheLEADER tổ chức, với sự tham dự của chính những ông chủ doanh nghiệp, chia sẻ những kinh nghiệm cụ thể, từ đó đưa ra những kiến giải thiết thực nhất cho nguồn nhân lực chủ chốt, nhằm tạo sức bật mới trong cuộc cạnh tranh rộng lớn hơn và nhiều thách thức hơn sắp tới.

Hội đồng quản trị và quá trình thay đổi CEO

Một trong những thách thức lớn nhất của ban điều hành HĐQT là quá trình chuyển đổi CEO. Việc chuyển đổi CEO là xu hướng xảy ra ngày càng nhiều trong quản trị hiện đại, bao gồm cả lý do tích cực lẫn tiêu cực.

Mặt tích cực có thể bao gồm những nguyên do như CEO đến tuổi về hưu, tiếp quản vị trí chủ tịch HĐQT, hoặc hết nhiệm kỳ và không muốn tiếp tục vì những lý do khách quan.

Song song đó tồn tại những lý do tiêu cực bắt buộc phải thay đổi CEO như không hoàn thành các mục tiêu kinh doanh, mâu thuẫn với HĐQT, có hành vi đạo đức kinh doanh sai trái trong điều hành…

Một thống kê cho thấy, hơn ¼ CEO của 1.000 doanh nghiệp hàng đầu trong bình chọn của Business Week đã phải thay đổi trong vòng 2 năm. Xu hướng ngày càng tăng trong thời kinh tế suy thoái, thậm chí trong vòng 2 năm 2007 - 2008 Motorola đã phải thay đổi đến 3 đời CEO của bộ phận điện thoại di động.

Việc thay đổi CEO đã nhanh chóng trở thành một thực tế lan tỏa nhanh chóng trên toàn cầu, bao gồm cả những công ty Châu Á vốn có truyền thống của các “CEO lâu năm” do tính chất của công ty gia đình.

Trong quá trình thay đổi CEO, vấn đề nổi cộm là việc thuê CEO từ bên ngoài doanh nghiệp, từ đó nổi lên các vấn đề trong quá trình chuyển đổi từ CEO tiền nhiệm, bao gồm sự kế thừa, thay đổi, làm mới, phong cách lãnh đạo… đã dẫn đến những kết quả khác nhau.

Có những công ty gặt hái lớn từ việc thay đổi CEO đã đem đến những thay đổi tích cực, nhưng cũng không ít doanh nghiệp thụt lùi, thậm chí rơi vào khủng hoảng. Một trong những e ngại lớn nhất của các tổ chức là những kỳ vọng và mệt mỏi của các doanh nghiệp một khi thay đổi CEO.

Một vài chủ doanh nghiệp ở Việt Nam đã thất vọng chia sẻ rằng “sau hàng loạt các thay đổi qua những triều đại CEO khác nhau tôi chẳng thấy tốt hơn tí nào! Công ty bây giờ đang tìm kiếm một CEO nhanh chóng có thể đưa công ty trở lại y như mô hình ban đầu mà tôi đã gầy dựng”.

Không chỉ xuất phát từ CEO, đôi khi vấn đề nảy sinh từ chính chủ doanh nghiệp, HĐQT. Một CEO mới tiếp nhận điều hành một công ty đã tâm sự: “Mọi người trong công ty thì cứ xôn xao bàn tán và chăm chăm nhìn vào những việc tôi làm hàng ngày, còn HĐQT đã kỳ vọng quá nhiều vào tôi, cứ như là tôi có thể nhanh chóng thay đổi doanh nghiệp như có trong tay cây đũa thần vậy. Họ đã không đủ kiên nhẫn để chờ đợi những kế hoạch thay đổi căn cơ của tổ chức, mà sốt ruột với những câu hỏi về kết quả kinh doanh hàng tháng sao vẫn chưa có đột biến”.

Chủ tịch và HĐQT phải chủ động quản trị quá trình chuyển đổi CEO

Đây là công việc ưu tiên hàng đầu, để đảm bảo những giá trị của công ty trong “triều đại CEO trước” sẽ được kế thừa ở các triều đại CEO sau. Quan sát cho thấy hiện trạng doanh nghiệp thường không được duy trì trong quá trình chuyển đổi CEO. Quá trình này dài hay ngắn tùy thuộc vào điều kiện của công ty, bối cảnh của mội trường kinh doanh và nhiền nhân tố khác, thông thường diễn ra trong khoảng 1 năm, bao gồm tìm kiếm tuyển dụng, bàn giao và tiếp quản…

Hơn lúc nào hết, HĐQT cần lưu ý trong việc quản lý quá trình chuyển đổi CEO. Mục tiêu và kết quả mong đợi cần rõ ràng trong nhiệm kỳ CEO. Tùy theo bối cảnh công ty, ngoài các chỉ tiêu doanh thụ lợi nhuận hàng năm HĐQT thường đưa ra mong đợi rõ ràng cho mỗi nhiệm kỳ CEO, có thể là cắt giảm chi phí, tăng trưởng, tái cấu trúc…

Khi tiếp quản vị trí CEO, các tổng giám đốc thường có quá nhiều việc phải làm, những yêu cầu cảm hứng của chủ tịch HĐQT, việc xin ý kiến chỉ đạo của các giám đốc trực thuộc, sự cố từ thị trường… các CEO do đó thường bị cuốn vào những chuyện “khẩn cấp” hàng ngày mà quên đi mất mục tiêu và sứ mệnh mà HĐQT đã kỳ vọng ban đầu.

Các CEO cần phải có một cái đầu đủ lạnh để phân loại các yêu cầu và ưu tiên hóa các công việc hàng ngày theo định hướng kết quả sau cùng của nhiệm kỳ, nếu không muốn bị đánh giá là “không đáp ứng mong đợi”.

Các CEO thành công thường để lại dấu ấn của mình trong tổ chức một khi rời nhiệm sở, ví dụ như Jack Well của GE, nhà chiến lược gia giữ vị trí số 1 trong từng ngành hàng mà GE theo đuổi. Còn dấu ấn của Lafley tại P&G là hiệu quả chi phí.

Tuy nhiên thực tế các CEO mới thường hay băn khoăn và không rõ về về mong đợi của HĐQT trong hàng loạt các mục tiêu được giao cho.

Điều này có nhiều nguyên do bao gồm chủ quan lẫn khách quan, mà đôi khi chính HĐQT cũng không nhận định rõ những mong đợi gì, đôi khi chỉ đơn giản là “nâng tầm công ty”! Một mong đợi hết sức chung chung!

Cần làm rõ mong đợi của HĐQT đối với CEO

Kinh nghiệm của những CEO giỏi cho thấy cần phải làm rõ mong đợi mà công ty và HĐQT mong muốn đối với họ, thậm chí là phải cùng ngồi với nhau nhiều ngày để phân tích, phản biện, viết ra những mong đợi chính thức cho nhiệm kỳ của CEO.

Mặt khác CEO cũng cần phải phân tích kỹ những mong đợi của HĐQT để tránh rơi vào tình cảnh “không thực hiện lời hứa” mà nhiều CEO mới vì nể nang, hoặc muốn chứng tỏ năng lực hoặc làm vui lòng HĐQT và thường dễ dàng gật đầu trong các yêu cầu ban đầu.

Hiểu rõ và khách quan với các điểm mạnh yếu của tổ chức qua từng thời điểm sẽ là một nhân tố quan trọng giúp nhiệm kỳ của CEO được thành công. Nhiều CEO đã bị tác động lớn về những đánh giá điểm mạnh, yếu của công ty từ nhận xét hoặc bào giao từ các CEO tiền nhiệm hoặc chủ doanh nghiệp mà bỏ qua những phân tích và đánh giá của cá nhân mình.

Các CEO giỏi thường xuyên đánh giá lại năng lực của công ty, từng nhân sự chủ chốt qua các thời điểm nhằm đảm bảo tính hiện trạng của các nhận định hơn là sử dụng những đánh giá trong quá khứ của các tiền nhiệm. Điều này nhằm đảm bảo không bị lỗi thời theo thời gian, vì không ai đảm bảo điểm mạnh của doanh nghiệp trong quá khứ vẫn tồn tại trong thời điểm hiện tại hoặc điểm yếu của một trưởng phòng chưa được khắc phục qua thời gian.

Các CEO vì thế cần tỉnh táo trong việc tham khảo ý kiến của các vị tiền nhiệm hoặc HĐQT, cần tìm kiếm những thông tin khách quan bên trong lẫn bên ngoài. Các ý kiến từ khách hàng, đối tác, nhà cung ứng và thậm chí từ đánh giá của đối thủ cạnh tranh đều hết sức quan trọng.

Hình tượng dẫn đầu

Đây luôn là một trong những thách thức cho các CEO mới, hình ảnh của vị CEO tiền nhiệm trong lòng nhân viên luôn là một vấn đề CEO mới phải đương đầu và hành vi của CEO chắc chắn tác động đến hành xử hàng ngày của họ.

Một tập đoàn nước ngoài khi mới vào Việt Nam, vị CEO có nhiệm vụ ưu tiên là phát triển thị trường nên vấn đề kiểm soát chi phí không phải là ưu tiên, văn hóa công ty vì thế thường vung tay rộng rãi trong các chi tiêu. Vị CEO kế nhiệm có nhiệm vụ ngược lại là kiểm soát chi phí, đã thể hiện hành vi tiết kiệm ngay từ những ngàu đầu tiên. Ông ta đến sở làm bằng taxi thay vì chiếc Mercedes của công ty dành cho tổng giám đốc, chuyển đến một căn nhà thuê mới với chi phí bằng ¼ so với Villa của người tiền nhiệm, ăn trưa với các giám đốc tại một nhà hàng Việt Nam loại thường thay vì nhà hàng của các khách sạn 5 sao như trước đây.

Công ty do đó mặc dù chưa có văn bản phổ biến về chính sách cắt giảm chi phí, các trưởng phòng và nhân viên tự động thay đổi hành vi từ vung tiền thoải mái theo suy nghĩ “tiền của công ty nước ngoài” đến việc cân nhắc chi tiêu như thế nào để tiết kiệm nhất.

Quan sát sự tác động của hành vi CEO mới trong vai trò hình mẫu đến văn hóa ở nhiều công ty, bao gồm những chiến lược lớn như cắt giảm chi phí như câu chuyện trên đến những hành vi đơn giản của CEO như thói quen đến sở làm sớm, phong cách ăn mặc, cách thức nói chuyện tôi thấy đều ít nhiều tác động đến sự bắt chước của nhân viên thuộc cấp.

Chọn lựa đội hình cho ban điều hành

Là công việc vừa nhạy cảm vừa ưu tiên: CEO tiếp quản công ty với nhiều nghi ngờ từ cả ban điều hành và HĐQT. Các giám đốc trong ban điều hành thì nghi ngờ về năng lực, còn các thành viên HĐQT thì băn khoăn về khả năng điều hành trong thời gian đầu và thường suy xét rất lâu trước khi chấp thuận những đề xuất về thay đổi nhân sự cao cấp của vị CEO mới đến.

CEO mới tiếp nhận do đó phải hết sức nhạy cảm trong những quyết định khó song song với việc xây dựng quan hệ với cả hai phía. Ở một số công ty, các giám đốc trong ban điều hành thường khai thác thời điểm trung chuyển này để vận động hành lang về các chính sách, đề xuất có lợi cho cộng việc của mình hoặc lợi ích cá nhân.

Ông Nguyễn Trung Thẳng, CEO Masso Consulting

HĐQT vì vậy cần phải hết sức hỗ trợ CEO mới trong việc xây dựng ban điều hành tốt một cách nhanh chóng. Đã không ít trường hợp trung chuyển CEO dẫn đến sự ra đi của toàn bộ ban điều hành hoặc hình thành các phe cánh nội bộ, hoặc sự ra đi của chính CEO vì không thể vượt qua những rào cản của ban điều hành cũ.

Kỹ năng lãnh đạo, đặc biệt là khả năng quản trị nhân sự, trong vịệc xây dựng ban điều hành ăn ý là bản lĩnh của từng CEO. Kinh nghiệm cho thấy một trong những bí quyết được nhiều CEO sử dụng là sự minh bạch của chính mình và các giám đốc trực thuộc cũng như việc thông tin và chia sẻ giữa các thành viên.

Kiểm soát tốt những mục tiêu ngắn và dài hạn đòi hỏi CEO phải đủ kinh nghiệm để thuyết phục cả HĐQT lẫn dẫn dắt toàn bộ công ty trong việc ưu tiên hóa những chiến lược và công việc hàng ngày.

Sự tác động của những cơ hội thị trường, những sự cố bất chợt hoặc chính cảm hứng của chủ tịch HĐQT hoặc cá nhân mình đòi hỏi CEO phải luôn tỉnh táo, biết nói không hoặc ra những quyết định cấp bách sao cho đảm bảo vừa đáp ứng được các mục tiêu ngắn hạn như doanh số, lợi nhuận và cả những mong đợi của HĐQT về nhiệm kỳ của mình.

Sự hỗ trợ của HĐQT, đặc biệt là chủ tịch trong quá trình chuyển đổi CEO mới là điều kiện sống còn cho một nhiệm kỳ của CEO.

Theo Theleader