Làm gì khi bị sếp ngó lơ

Không ai tốt hơn quản lý trực tiếp khi bạn cần lời khuyên công việc, đánh giá khả năng, hay hỗ trợ thăng tiến. Tuy nhiên, sẽ ra sao nếu bạn không may mắn được sếp quan tâm?

Sau nhiều nỗ lực, nhân viên nhận ra sếp không có ý định giúp đỡ mình trong sự nghiệp, thậm chí còn cách ly cơ hội (tiếp cận khách hàng, bộc lộ năng lực cá nhân). Đây không phải là tình huống hiếm gặp.

Tại sao sếp lại ngó lơ?

Theo Ths. Phạm Trung Hưng - Tổng giám đốc công ty PNA Consulting, nguyên nhân chính khiến người lao động không được cán bộ quản lý trực tiếp lưu tâm là:

Kỹ năng quan hệ: Người quản lý có trách nhiệm hướng dẫn để cấp dưới làm đúng công việc được giao; kết nối, điều phối để tập thể hoàn thành nhiệm vụ; yêu cầu đào tạo để bổ sung kiến thức cần có. Đây được gọi là vai trò quan hệ nội bộ. Vai trò này dẫn đến yêu cầu tiên quyết cho người quản lý là phải có kỹ năng giao tiếp, khuyến khích và giao việc cho người khác. Tuy nhiên, trên thực tế rất nhiều người có đầy đủ kỹ năng chuyên môn được tổ chức giao trách nhiệm quản lý, nhưng lại thiếu hụt kỹ năng quan hệ, dẫn tới việc thiếu săn sóc, hoặc không biết cách lắng nghe nhu cầu, mong mỏi của thuộc cấp.

Đố kỵ về năng lực: Đây là trường hợp không ai muốn, nhưng hiện tượng này đôi khi vẫn xuất hiện tại các tổ chức nhiều tính cạnh tranh, và cơ hội thăng tiến. Việc một cá nhân là thuộc cấp nhưng có năng lực cao hơn sếp; hoặc gây được chú ý từ lãnh đạo; dẫn tới tâm lý sợ người mới vượt mặt, hay chiếm mất cơ hội thăng tiến.

Động lực từ xu hướng thiên vị (in-group favoritism): Trong một tổ chức, luôn tồn tại sự thiên vị, bắt nguồn từ những quan niệm xã hội, văn hóa, của người lãnh đạo, và tập thể trong một nhóm. Trạng thái này xảy ra một cách rất tự nhiên, khi nhà quản lý có thể ghét hoặc yêu quý một người hơn mức bình thường.

“Bài thuốc” trong tay nhà lãnh đạo

Nhân viên sẽ cảm thấy lãng phí thời gian nếu phải làm việc với một ông sếp tồi và cơ hội để phát triển nghề nghiệp là không có. Ở góc độ tổ chức, ông Hưng đưa ra giải pháp dựa trên 4 giai đoạn trạng thái của một nhóm:

* Forming: Tạo ra nhóm làm việc
* Storming: Cãi vã, sinh mâu thuẫn
* Norming: Tìm hiểu những quy tắc chung, những điều không thể nói thành lời, mỗi một cộng đồng và nhà quản lý sẽ đều có những norming riêng
* Performing: Mọi người cùng gắn bó, cộng tác

Tổ chức cần xác định mình đang ở giai đoạn nào để đưa ra các biện pháp giải quyết. Ông Hưng đề xuất, ở trạng thái forming và storming có thể cho mọi người trò chuyện, nhằm tìm ra các norming. Đồng thời, tổ chức cần tạo cơ chế cho nhân viên tiếp cận với cấp cao hơn để trình bày vấn đề qua các kênh như: đường dây nóng, email, buổi gặp lãnh đạo hàng tháng... Có như vậy các đội nhóm mới nhanh đạt được trạng thái performing.

Cần có một bộ phận quản trị nhân tài: Bằng cách sử dụng bộ khung giám sát năng lực; đánh giá theo các tiêu chí (cá tính, văn hóa doanh nghiệp), bài test, phỏng vấn, thước đo mục tiêu (KPI), tổ chức sẽ có thể theo dõi, sàng lọc nhân tài. Với những người có năng lực phù hợp, và chắc chắn có tiềm năng phát triển nhưng sau một thời gian vẫn chưa được bộc lộ, công ty nên tính tới giải pháp thuyên chuyển họ sang bộ phận/nhóm làm việc khác nếu như nguyên nhân bắt nguồn từ quản lý trực tiếp hay môi trường làm việc.

Bồi dưỡng cấp quản lý trực tiếp: Thông qua các lớp bồi dưỡng kỹ năng, các nhà quản lý có thể cái thiện nhận thức, trình độ. Hiện nay các khóa học thường cho phép cán bộ tự trải nghiệm qua tình huống thực tế (interactive learning); từ đó xác định nguyên nhân qua các hành vi, phong cánh lãnh đạo được bộc lộ. Các yếu tố về tính thiên vị cũng có thể giảm thiểu khi người quản lý có ý thức về lời nói, thái độ của bản thân.

Nhân viên cũng nên thử “kê đơn”

Ở góc độ nhân viên, chuyên gia nhân sự Nguyễn Thị Kim Anh cho rằng, khi là thành viên của một nhóm có quản lý tệ hại nhưng môi trường nói chung vẫn có nhiều cơ hội phát triển, thì nên biết cách “tự bảo vệ” mình, theo một số cách sau:

* Lôi kéo vai trò quản lý của sếp: Vai trò của quản lý trực tiếp là làm sao bộ máy làm việc đúng để đạt mục tiêu đề ra; và tương ứng là đội ngũ cũng phải thấu hiểu trách nhiệm của mình, tạo ra sự kết nối trong nhóm, báo cáo khi gặp khó khăn,... để hướng tới kết quả. Do vậy, nếu như sếp chỉ đang thiếu năng lực quản lý, và chưa đủ quan tâm cần thiết, nhân viên hãy trao đổi với đồng nghiệp và cả sếp về hướng xử lý đầu việc mình đang đảm nhận.

* Tìm một quản lý khác trong công ty: Đối với nhân viên, người quản lý trực tiếp có thể dẫn đường, hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân viên bộc lộ năng lực, tiếp thu kiến thức. Tuy nhiên, nếu không may mắn, nhân viên nên tìm một người quản lý khác có kinh nghiệm và ảnh hưởng trong công ty. Những người càng có sức ảnh hưởng càng có nhiều kết nối. Nhân viên có thể học hỏi kiến thức, đồng thời chứng tỏ khả năng và sự hữu ích của mình với nhà quản lý này, từ đó phát triển bản thân.

Đi hay ở là quyết định của mỗi cá nhân.Tuy nhiên, các chuyên gia cũng cho rằng, hầu hết cấp quản lý đều đã trải qua các vị trí và thách thức để chứng minh năng lực, do đó, nhân viên cũng nên hiểu rõ vai trò cũng như giảm bớt cái tôi, mạnh dạn trò chuyện trực tiếp với quản lý trực tiếp để tìm hiểu nguyên nhân bị “ngó lơ”. 

Phạm Trung Hưng - Thạc sỹ khoa Hành vi Tổ chức (MSc in Organizational Behaviour) của trường đại học Aston (Anh) và được cấp bằng Cử nhân Khoa học bởi trường đại học Kinh tế London (LSE). Trước khi thành lập PNA, ông Hưng đã có kinh nghiệm hơn 6 năm làm tư vấn với tập đoàn nhân sự hàng đầu của Mỹ Mercer. Ông đã tham gia tư vấn hơn 24 dự án, 11 ngành bao gồm ngành tài chính ngân hàng, thương mại, bán lẻ, giáo dục… thông qua các dự án tư vấn xây dựng mô tả công việc, khung lương, thiết lập KPI.

Nguyễn Thị Kim Anh - Giám đốc khối hành chính - nhân sự, quản lý nhân sự khu vực phía Bắc và 13 tỉnh miền Tây của công ty tư vấn công trình xây dựng APAVE Asia – Pacific. Bà nhận bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh tại trường Griggs International Academy (Hoa Kỳ). Bà có trên 13 năm kinh nghiệm trong các lĩnh vực quản trị nhân sự, thương mại quốc tế.

Trung Hưng - Kim Anh