Thực hành vòng kiểm soát chất lượng trong doanh nghiệp

Cùng chung nguồn gốc và mục tiêu với hàng lọat những nguyên tắc, mô hình, phương thức quản lý sản xuất và quản trị doanh nghiệp theo phong cách Nhật Bản, vòng chất lượng là một công cụ hỗ trợ và thúc đẩy nâng cao hiệu quả.

Hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) định nghĩa QCC là một nhóm nhỏ bao gồm các nhân viên tuyến đầu tham gia với mục tiêu phát huy sức mạnh tập thể, phát hiện, phân tích, giải quyết hoặc đề xuất cải tiến những vấn đề liên quan đến quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm/dịch vụ (tuyệt đối không bao gồm các vấn đề phê bình cá nhân về nhân sự, chính sách lương thưởng…). Nói cách khác, QCC là công cụ hỗ trợ để việc thực hành văn hoá Kaizen (cải tiến không ngừng) trong tổ chức được thành công.

Từ khi được chính thức được JUSE công nhận vào năm 1962, chỉ trong vòng 15 năm, đã có hơn 1 triệu QCC được thành lập với khoảng 10 triệu công nhân tham gia. Những cải tiến mà QCC đem lại đã góp phần không nhỏ đưa hàng hoá “made in Japan” từ chỗ chất lượng kém, không ai muốn dùng trở thành sản phẩm được yêu thích trên toàn thế giới; và từ đó đã vực dậy nền kinh tế Nhật Bản từ kiệt quệ sau Thế chiến lần thứ hai, trở thành cường quốc thế giới chỉ sau hơn 25 năm.

Chỉ riêng trong năm 1980, những thay đổi do đề xuất của nhân viên trong QCC đã giúp tiết kiệm 10 tỷ USD cho các công ty Nhật Bản. Ngày nay, QCC vẫn được duy trì tại Nhật Bản với gần 45.500 QCC được đăng ký với JUSE tính đến cuối năm 2014.

QCC theo chân các doanh nghiệp nước ngoài du nhập vào nước ta cũng xấp xỉ hai thập kỷ. Tuy nhiên, theo ông Phạm Ngọc Tuấn, Chủ tịch Viện Phát triển Quản trị và công nghệ mới IMT, người đã có 40 năm tiếp xúc, thực hiện và tư vấn triển khai quản lý sản xuất theo phong cách Nhật Bản trong các doanh nghiêp thì vẫn chưa ghi nhận được doanh nghiệp Việt Nam nào thực sự triển khai thành công QCC. Thực trạng này là do 4 lực cản, bao gồm:

1. Lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhìn thấy tầm quan trọng của Kaizen và lợi ích của Kaizen. Triết lý quản lý này được hình thành dựa trên niềm tin là mọi thứ, mọi quy trình đều có thể thay đổi theo hướng hiệu quả hơn. Kaizen cần có QCC để thu thập kiến thức từ tất cả các nhân viên một cách thường xuyên để phát hiện kịp thời và giải quyết tận gốc rễ vấn đề, tăng cường văn hoá làm việc nhóm, tạo ra lợi ích rõ rệt cho doanh nghiệp.

2. Quản lý cấp trung e ngại sự hoạt động của QCC sẽ ảnh hưởng đến quyền lực và hoạt động của đơn vị do mình phụ trách, đặc biệt là khi QCC không bắt buộc phải có sự tham gia của người quản lý nhóm/tổ trưởng.

3. Không biết triển khai và duy trì QCC.

4. Công nhân chưa được đào tạo để sẵn sàng gia nhập, xây dựng và đóng góp vào QCC. Những người được lựa chọn vào QCC, ngoaì tinh thần tự nguyện, cần được trang bị kiến thức về 5S, 7 công cụ quản lý chất lượng, làm việc nhóm, brainstorming, phân tích vấn đề dựa trên biểu đồ xương cá Ishikawa…

QCC hoạt động như thế nào?

Về nguyên tắc, có hai hình thức tổ chức QCC: một là nhóm đang cùng một tổ sản xuất, hai là nhóm liên kết với các thành viên khác trong đơn vị. Số người trong QCC thường chỉ từ 4 đến 6, và không nên quá 10 người. Ví dụ, tại một công ty chế biến thực phẩm có nhóm đóng gói gồm 12 công nhân có thể hình thành hai nhóm QCC, mỗi nhóm 6 người. Nhóm chỉ họp vào ngoài giờ, trước đầu hoặc sau ca làm việc. Tất cả những ý kiến và các giải pháp thảo luận đều được ghi chép vào một quyển sổ họp, được lưu trữ công khai (ai cũng có quyền xem) trong phòng sinh hoạt của QCC. Trong mỗi buổi sinh hoạt của một vòng chất lượng như vậy, các thành viên sẽ cùng ngồi bàn bạc và quyết định theo quy trình như sau:

* Lập danh sách các vấn đề liên quan đến công việc cần cải tiến thông qua phương pháp brainstorming, xây dựng thứ tự ưu tiên giải quyết vấn đề.

* Lựa chọn vấn đề từ danh sách đã lập dựa trên thứ tự ưu tiên hoặc dữ liệu cải tiến trong quá khứ, đăng ký vấn đề với điều phối viên các nhóm QCC trong doanh nghiệp.

* Xác định/định nghĩa vấn đề.

* Phân tích vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, phân tích dữ liệu liên quan đến vấn đề. Lưu ý rằng thực tế cần được xác định bằng chính đôi bàn tay và đôi mắt của nhân viên dựa trên nguyên tắc “3 hiện”: hiện trường - hiện vật - hiện thực.

* Thiết lập đối sách hành động, xác định những yếu tố có thể ảnh hưởng tới việc giải quyết, cải tiến vấn đề, phân tích và vận động các cấp quản lý thực hiện giải pháp mà nhóm QCC đưa ra.

* Thực hiện thử nghiệm và kiểm tra hiệu quả giải pháp thông qua việc theo dõi, đo đạc và so sánh dữ liệu, thực hiện những điều chỉnh cần thiết.

* Tiêu chuẩn hoá giải pháp thành quy trình thực hiện thường xuyên trong doanh nghiệp.

* Theo dõi và đánh giá dài hạn, tiếp tục sửa đổi nếu cần.

Trong quá khứ, vì những lợi ích vượt trội mà QCC đem đến, nhiều giám đốc doanh nghiệp người Nhật cho phép các nhóm kiểm soát chất lượng được họp vào những khung giờ thuận tiện nhất, thậm chí sẵn sàng tính giờ phụ trội. Tuy nhiên, các công nhân không chấp nhận bởi họ muốn giữ tôn chỉ hoạt động của QCC là dựa trên tinh thần tự nguyện, muốn được đóng góp vào sự phát triển của công ty.

Phương pháp cải tiến dựa vào vòng chất lượng đặc biệt phù hợp với các nước Đông Á và Đông Nam Á, đặc biệt là Nhật Bản - nơi chế độ nhân viên gắn bó và làm việc suốt đời với doanh nghiệp khá phổ biến. Điều này rèn cho nhân viên hai đức tính vô cùng quý giá là biết ơn và trung thành, thúc đẩy họ cống hiến cho lợi ích chung của doanh nghiệp, nơi cung cấp công ăn việc làm và tài chính để trang trải cuộc sống. Ngược lại, văn hoá làm việc độc lập, ít ràng buộc ở các nước phương Tây lại không phù hợp với việc triển khai QCC. Do đó, phương thức cải tiến này vẫn được thực hiện thành công nhất là ở các công ty gốc Nhật Bản và Hàn Quốc.

Để QCC thành công

Trong cuốn sách Quality Beyond Six Sigma (tạm dịch: Chất lượng hơn cả Six Sigma), hai tác giả Ron Basu và J. Nevan Wright đã chỉ ra 7 điều kiện để các vòng kiểm soát chất lượng có thể được xây dựng và duy trì thành công là:

1. Nhân viên tham gia vào vòng chất lượng phải hoàn toàn tự nguyện và có động lực đóng góp vì mục tiêu chung.

2.Thành viên tham gia vào QCC nên là đại diện cho một hoạt động sản xuất cụ thể nào đó.

3. Các vấn đề được lựa chọn, phân tích và giải quyết phải hoàn toàn do các thành viên của QCC quyết định, không phải bởi các cấp quản lý. Sự lựa chọn này cần được tôn trọng, kể cả khi nó không đem lại hiệu quả rõ ràng nào về mặt quản trị doanh nghiệp.

4. Các QCC cần có sự ủng hộ thiết thực và kịp thời của các cấp quản lý kể cả khi chưa thể hình dung ra những giải pháp mà các QCC đề xuất.

5. Các thành viên tham gia vào QCC phải được đào tạo về kỹ năng giải quyết vấn đề.

6. Các thành viên trong QCC tự bầu trưởng nhóm và không nhất thiết phải là người tổ trưởng theo cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Chức trưởng nhóm QCC có thể được thay đổi luân phiên.

7. Nên có một người quản lý đóng vai trò cố vấn (không phải trưởng nhóm) cho các nhóm QCC, chịu trách nhiệm giúp đỡ và đưa ra lời khuyên để các thành viên có thể đạt được mục tiêu cải tiến của mình.

Tuy nhiên, theo ông Tuấn, bất cứ mô hình quản lý, quản trị nào dù có thành công ở Nhật Bản hay Hàn Quốc cũng không thể áp dụng nguyên xi vào Việt Nam, mà phải có sự điều chỉnh cho phù hợp với nguồn lao động và văn hoá của người Việt. Nhà quản trị doanh nghiệp cần xây dựng quy trình, cách thức triển khai QCC bài bản mới mong thành công: bắt đầu từ sự thay đổi nhận thức của cấp quản lý, sau đó là tổ chức các hoạt động truyền thông nội bộ về vai trò của Kaizen và QCC cho tất cả các nhân viên của tất cả các cấp, thành lập các nhóm nhỏ xây dựng quy chế dành riêng cho QCC và có các khoá đào tạo để nhân viên sẵn sàng gia nhập vào các vòng chất lượng. 

Ông Phạm Ngọc Tuấn là Chủ tịch Viện phát triển quản trị và công nghệ mới (IMT), đồng thời là Chủ tịch cộng đồng tu nghiệp sinh AOTS Việt Nam AVAS. Ông có hơn 40 năm kinh nghiệm tại các vị trí quản trị khác nhau ở các công ty Việt Nam cũng như công ty đa quốc gia. Ngoài ra, ông còn tham gia vào công tác tư vấn và huấn luyện cho nhiều doanh nghiệp về quản trị chiến lược và quản trị sản xuất. Ông Tuấn có bằng tiến sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Đại học Belarusian State (Belarus) và bằng thạc sỹ về Quản lý tại Đại học Solvay Business School (Bỉ).

Phạm Ngọc Tuấn