Phản hồi 360 độ như thế nào?

Bên cạnh các phương pháp đánh giá qua chỉ số hoàn thành công việc như BSC-KPI, MBO, các nhà quản trị cũng nên chú ý tới khía cạnh phát triển của nhân sự, mà phương pháp phản hồi 360 độ là công cụ hiệu quả. 

Trung bình mỗi nhân viên dành ra 12 ngày mỗi năm (720 giờ) để phàn nàn, chỉ trích và không tập trung vào thực hiện công việc. Các quản lý dành ra 25-30% thời gian mỗi ngày để giải quyết các xung đột, tranh cãi và hiểu lầm giữa nhân viên. 55% nhân viên bỏ việc vì có mối quan hệ không tốt tại nơi làm việc, chủ yếu là với cấp trên của mình. Đây là những con số thu được từ nghiên cứu của Viện Chuyên môn Phát triển Nhân sự CIPD (Anh) năm 2016. Những con số trên đã hé lộ một vấn đề đang tồn tại ở nhiều doanh nghiệp: nhân sự đồng cấp, khác cấp có nhiều hiểu lầm, xung đột và không làm việc hiệu quả với nhau. Từ đó, việc xây dựng văn hoá phản hồi cởi mở, hiệu quả trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng và đáng được quan tâm.

Phương pháp phản hồi 360 độ, được phát triển từ những năm 1990 ở các nước Tây Âu, đang được các tập đoàn đa quốc gia sử dụng rộng rãi như là một công cụ để xây dựng văn hoá phản hồi đa chiều hiệu quả, mang tính xây dựng cao. Ứng dụng trong lĩnh vực quản lý nhân sự, chương trình phản hồi 360 độ được triển khai để cung cấp cái nhìn toàn diện về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, đồng thời xác định hiệu suất công việc và có chiến lược thay đổi phù hợp cho cả cá nhân và tổ chức. Sở dĩ gọi đây là phản hồi 360 độ bởi quá trình này thu thập và phân tích thông tin quản hồi từ các cá nhân trong vòng tròn mạng lưới quan hệ công việc của một nhân viên, bao gồm bản đánh giá của chính mình, của quản lý, đồng nghiệp, khách hàng…

Ưu điểm và hạn chế

Theo nhận định của ông Đặng Văn Kỳ - Giám đốc tư vấn triển khai công ty Hyperlogy Corporation, công ty cung cấp phần mềm thực hiện chương trình phản hồi 360 độ, phương pháp này đem lại nhiều lợi ích cho từng nhân viên và cho sự phát triển của cả doanh nghiệp. Dưới góc độ nhân viên, đây là cơ hội để họ khẳng định tiếng nói và quan điểm của cá nhân, chứ không đơn thuần chỉ nhận phản hồi từ cấp trên như lúc trước. Quan trọng hơn, kết quả từ chương trình này sẽ giúp họ nhìn nhận toàn diện về những điều họ đã thực hiện tốt, những công việc họ cần cải thiện để đạt kết quả tốt hơn. Đối với đối tượng nhà quản lý, việc nhận được phản hồi từ cấp dưới là một cách thức tốt để đánh giá về khả năng quản lý và phát triển đội nhóm của mình, về mong muốn của cấp dưới và về cách thức họ có thể hỗ trợ nhân viên của mình. Dưới góc độ toàn doanh nghiệp, tổ chức sẽ có cái nhìn sâu sắc và chân thực về tiềm năng và thành tích của các nhà quản lý hiện tại, đồng thời nắm bắt được nhu cầu phát triển của nhân viên. Cũng từ đây, bộ phận nhân sự và ban lãnh đạo có thể đánh giá khách quan về sức khoẻ doanh nghiệp, về thái độ, kiến thức, kỹ năng của từng nhóm đối tượng, từ đó đưa ra chương trình đào tạo hợp lý để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra, việc thu thập nhận xét một cách công bằng và khách quan cũng là một yếu tố hỗ trợ để đánh giá thành tích, khen thưởng một cách công minh.

Thế nhưng, việc thực thi chương trình phản hồi 360 độ cũng tồn tại không ít hạn chế. Thứ nhất, quy trình triển khai chương trình này khá phức tạp, tốn kém nhiều thời gian và công sức. Mỗi một người trong nhóm nhân sự được đánh giá sẽ nhận ít nhất 4 bảng phản hồi: từ chính mình, cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng. Nếu doanh nghiệp thực hiện chương trình này trên diện rộng, số lượng bảng phản hồi mà một người cần thực hiện sẽ rất lớn, tạo thêm một khối lượng công việc không nhỏ cho nhân sự. Hơn nữa, khác với các kỹ thuật đánh giá như BSC-KPI, MBO... dựa trên các chỉ số về mức độ hoàn thành công việc, phương pháp phản hồi 360 độ lại dựa trên nhận xét, đánh giá của con người. Vì vậy, kết quả thu được sẽ mang tính định tính cao, người tham gia có thể chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài khi trả lời bảng hỏi như tâm trạng, mối quan hệ cá nhân với đối tượng được đánh giá…

Quy trình thực hiện
Ông Phan Huy Nam, Giám đốc CTCP Giá trị Cộng đồng SSKPI đã chia sẻ về quy trình thực hiện chương trình phản hồi 360 độ trong doanh nghiệp.

1. Xác đinh mục đích, đối tượng

Trước khi quyết định thực hiện, cần tự trả lời câu hỏi: Thực hiện chương trình này để làm gì, kết quả thu về sẽ nhằm giải quyết vấn đề gì cho doanh nghiệp. Bạn có thể sử dụng phản hồi 360 độ để có cái nhìn sâu rộng hơn vào nhu cầu phát triển của nhân viên, cũng có thể dùng để xác định hiệu quả công việc của cấp quản lý. Ở một số tổ chức, họ chỉ áp dụng phản hồi 360 độ cho một số đối tượng nhất định, ví dụ nhóm nhân viên có thành tích cao và nhóm nhân viên có thành tích thấp để nhìn ra sự khác biệt giữa khác nhóm.

Việc xác định rõ mục tiêu thu thập phản hồi sẽ giúp bạn xác định được đúng nhóm đối tượng sẽ nhận phản hồi và nhóm đối tượng sẽ tham gia đánh giá. Đối tượng sẽ tham gia đánh giá chỉ nên là nhóm người có mối quan hệ công việc rõ ràng, thường xuyên làm việc với người được đánh giá. Theo nghiên cứu của iHCM, 8 đến 15 người tham gia đánh giá là con số lý tưởng. Việc để quá ít người đánh giá sẽ không tạo được kết quả đủ đa chiều và khách quan, quá nhiều sẽ khiến rối loạn thông tin, phức tạp trong quá trình thu thập và phân tích.

2. Thiết kế chương trình

Theo tiến sỹ Phan Ngọc Thanh, nhà sáng lập công ty tư vấn và đào tạo doanh chí INLEN, trước khi xây dựng bộ câu hỏi, bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phân tích các yếu tố cốt lõi: Chiến lược phát triển của tổ chức – Hệ thống cấu trúc của tổ chức – Phân tích công việc, xác định chức danh vị trí công việc – Thiết kế mô tả công việc và các tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc.

Dựa vào bảng thiết kế và tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc, bộ câu hỏi cho chương trình sẽ được xây dựng trên mô hình OSKA (do tiến sỹ Thanh phát triển).

Quan trọng không kém việc thiết kế bộ câu hỏi là việc lựa chọn phương tiện thực hiện hợp lý. Với các tổ chức nhỏ và chưa có điều kiện về công nghệ, có thể triển khai bảng hỏi trên giấy, phát cho nhân viên và thu hồi sau đó. Tuy nhiên, hình thức này khá tốn sức người, khó khăn trong việc phân tích và không hoàn toàn đảm báo yếu tố ẩn danh của nghiên cứu. Hầu hết các doanh nghiệp lớn hiện nay sẽ sử dụng phần mềm riêng cho chương trình này (có thể tự xây dựng hoặc outsource).

Nguyên tắc xây dựng bộ câu hỏi

Bộ câu hỏi là một trong những yếu tố then chốt quyết định thành công của chương trình phản hồi 360 độ. Các chuyên gia đã chia sẻ những nguyên tắc quan trọng để đảm bảo chất lượng của bộ câu hỏi:

Câu hỏi dựa trên đánh giá về hành vi có thể quan sát, chứ không dựa trên quan điểm, cảm xúc

* Loại bỏ các cách diễn đạt mơ hồ, đa nghĩa, dễ gây hiểu lầm

* Diễn đạt bằng ngôn ngữ của người tham gia trả lời bảng hỏi

* Xác định các khung điểm phù hợp và có giải thích cụ thể cho từng mức độ

* Thử nghiệm bảng câu hỏi trên một vài đối tượng để quan sát cách tiếp cận của họ và có sự điều chỉnh hợp lý

3. Truyền thông nội bộ về chương trình

Theo ông Nam, một trong những lỗi thường mắc của các doanh nghiệp là bỏ qua bước truyền thông nội bộ. Có rất nhiều yếu tố khiến nhân viên e ngại trong các hoạt động thu thập phản hồi: lo lắng về độ bảo mật thông tin, về những tư thù cá nhân có thể nảy sinh, không hiểu rõ về mục đích của việc thu thập phản hồi, tốn thời gian…Thông điệp và các hoạt động truyền thông có nhiệm vụ “đập tan” những trở ngại này. Trong đó, cần đảm bảo các nội dung: mục đích doanh nghiệp thực hiện chương trình thu thập phản hồi, cam kết về sự bảo mật thông tin và tính ẩn danh của nghiên cứu, lợi ích của họ khi tham gia trả lời phản hồi (ví dụ như tham gia trả lời phản hồi để tổ chức xây dựng một lộ trình phát triển nhân sự mới).

4. Triển khai khảo sát

Hiệu quả của bước truyền thông nội bộ được đánh giá bằng việc nhân viên tự nguyện tham gia chương trình phản hồi. Trong suốt quá trình gửi đi bộ câu hỏi, bộ phận thực hiện cần luôn sẵn sàng mọi giải đáp thắc mắc của nhân viên về quy trình, cách thức tham gia chương trình. Ngoài ra, cần xác định một khoảng thời gian hợp lý và yêu cầu toàn bộ nhóm tham gia hoàn thành bộ câu hỏi trong thời gian quy định. Nếu như chỉ cho họ một khoảng thời gian ngắn (1 vài tiếng) để hoàn thành, có thể họ sẽ thực hiện một cách qua loa, không suy nghĩ kỹ về câu trả lời của mình. Ngược lại, việc để thời gian quá dài lại khiến họ có tâm thế trì hoãn, trao đổi qua lại với nhau và thông điệp truyền thông cũng có thể dần mờ nhạt.

Lợi ích của việc sử dụng các phần mềm công nghệ

Ông Đặng Văn Kỳ đã chia sẻ những ưu thế nổi bật của việc sử dụng công nghệ trong quá trình thực thi chương trình so với phương tiện truyền thống (như giấy tờ):

* Giúp đánh giá nhân sự một cách toàn diện trong doanh nghiệp: đánh giá ngang hàng, kết hợp giữa các phòng ban, kiểm định kết quả của nhân sự…

* Tự động hóa các quy trình: dựa theo quy trình đã thiết lập sẵn có, phần mềm sẽ tự động gửi thông báo qua thiết bị di động và email về việc nhắc lịch đánh giá

* Tất cả các bản đánh giá đều được thực hiện online, giúp tổng hợp kết quả nhanh chóng, tiết kiệm thời gian, chi phí và nguồn lực

* Kết quả đánh giá được lưu trữ theo lịch sử và phân quyền cho những người được xem

* Kết quả phân tích được trực quan hóa bằng các biểu đồ sinh động

* Có thể đánh giá kín hoặc công khai nhằm đảm bảo mục tiêu các doanh nghiệp

* Đưa ra các báo cáo thông minh giúp nhà quản trị phân tích được nhanh tình hình điểm mạnh, yếu của tổ chức, của từng nhóm đối tượng và từng đối tượng cụ thể

5. Tổng hợp, phân tích báo cáo

Hầu hết công việc tổng hợp, phân tích báo cáo hiện nay đều được thực hiện bởi các hệ thống công nghệ đã thiết kế từ trước. Các doanh nghiệp thường sẽ sử dụng điểm trung bình nhóm hoặc tính toán theo trọng sống để đưa ra điểm cuối cùng để đánh giá nhân viên.

Theo ông Thanh, kết quả lý tưởng là khi có sự hội tụ, tương đồng trong cách đánh giá về cùng một nhân viên. Trong trường hợp kết quả thu được không có sự hội tụ, cùng đánh giá một người nhưng lại có nhiều phản hồi trái ngược nhau, cần dựa trên lý thuyết về xác suất thống kê để lựa chọn ra kết quả chiếm ưu thế, hoặc tiến hành các biện pháp khác như phỏng vấn sâu, phỏng vấn nhóm để tìm hiểu lý do có sự sai lệch.

6. Kế hoạch hành động

Sau khi nhân viên nhận được kết quả phân tích điểm mạnh, điểm yếu, quản lý trực tiếp có thể thảo luận với nhân viên về từng vấn đề, lý do đằng sau những phản hồi chưa tốt, từ đó lên kế hoạch thay đổi, phát triển phù hợp. Doanh nghiệp cũng cần soi chiếu với mục tiêu đã đặt ra từ đầu để có những đổi mới như điều phối lại cơ cấu nhân sự, truyền thông tư tưởng giúp toàn thể nhân viên nâng cao hiệu quả phát triển năng lực và khả năng phối hợp trong công việc… Nếu không thực hiện bất cứ hành động thay đổi nào, nhân viên sẽ mất niềm tin và không tích cực tham gia vào các chương trình phản hồi sau này.  

Bài viết được thực hiện với sự tham gia của

Ông Phan Huy Nam là chuyên gia về hoạch định, quản trị thực thi chiến lược áp dụng BSC KPI và xây dựng hệ thống quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Ông hơn 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực với vai trò giám đốc nhân sự/giám đốc phát triển tổ chức tại các công ty Tecomen Group, E Group, Giovanni Group, Ahead Indochina, Systech Corp. Hiện ông Nam là Giám đốc CTCP Giá trị Cộng đồng SSKPI.

Ông Đặng Văn Kỳ là Giám đốc tư vấn CTCP Hyperlogy Corporation – đơn vị cung cấp phần mềm quản trị nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp. Ông từng tham gia tư vấn, triển khai đào tạo giải pháp quản trị hiệu suất cho nhiều doanh nghiệp như CTCP Sài Gòn Food, công ty Trực thăng miền Nam, CTCP Rạng Đông…

Tiến sỹ Phan Ngọc Thanh là Nhà sáng lập công ty INLEN, đơn vị chuyên tư vấn, đào tạo doanh trí và phát triển con người. Ông đã phụ trách các dự án tư vấn BSC-KPI, hệ thống lương 3Ps, hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả công việc 360 độ cho các tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước như VNPT, EVN, tập đoàn Olam (Singapore)…

P.V