Xây dựng văn hóa cảm thông cho tổ chức
Vị CEO này hy vọng rằng các chuẩn mực mới sẽ tạo nguồn cảm hứng cho nhân viên, nhưng thực tế đã chứng minh điều ngược lại.
Trong bài diễn văn đọc tại lễ tốt nghiệp năm 2017 của Viện Công nghệ Massachusetts, Tim Cook, Tổng giám đốc (CEO) của Apple, đã phát biểu: “Người ta thường nói rằng bạn không nên để cảm xúc chi phối quá nhiều sự nghiệp của mình. Và tôi khuyên bạn đừng nên chấp nhận quan niệm này”.
Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng có cùng suy nghĩ như Cook khi công nhận và đề cao tầm quan trọng của sự cảm thông (empathy), tức khả năng chia sẻ và thấu hiểu cảm xúc của người khác, trong công việc.
Vào thời điểm Cook chia sẻ quan điểm trên, khoảng 20% các doanh nghiệp ở Mỹ đang tổ chức các khóa huấn luyện về sự cảm thông cho các nhà quản lý của mình.
Trong một cuộc khảo sát được thực hiện với 150 CEO, hơn 80% công nhận rằng sự cảm thông là một yếu tố quan trọng quyết định thành công trong công việc.
Theo Jamil Zaki, giáo sư khoa tâm lý học của Đại học Stanford, các nghiên cứu đã cho thấy quan điểm của Cook cũng như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác là hoàn toàn có cơ sở.
Ở các môi trường làm việc có sự cảm thông, nhân viên thường phối hợp với nhau hiệu quả hơn, giảm bớt căng thẳng, có động lực làm việc tốt hơn và phản ứng nhanh hơn trước những thời điểm khó khăn.
Tuy vậy, trên thực tế, nhiều nhà lãnh đạo vẫn chưa biết làm thế nào để sự cảm thông trở thành một giá trị gắn liền với văn hóa của tổ chức.
Giáo sư Jaki đưa ra ví dụ về một doanh nghiệp với văn hóa đã được định hình là sự quyết liệt và cạnh tranh lẫn nhau giữa các thành viên.
Vị CEO của doanh nghiệp này nhận ra rằng bản thân mình và các đồng nghiệp của mình không thể duy trì điều này và đã vội vàng đưa ra những chuẩn mực để xây dựng một môi trường văn hóa mới, đề cao sự cảm thông như là một giá trị cốt lõi.
Tuy đây là một động thái có thiện ý nhưng vị CEO ấy đã vô tình phân chia các thành viên của tổ chức thành hai nhóm: nhóm những người lý tưởng (những người hành xử theo những chuẩn mực cao mới được đưa ra) và nhóm những người bình thường (những thành viên ứng xử theo các chuẩn mực thông thường trước nay).
Vị CEO này hy vọng rằng các chuẩn mực mới sẽ tạo nguồn cảm hứng cho nhân viên, nhưng thực tế đã chứng minh điều ngược lại.
Khi có sự xung đột giữa những cái gọi là lý tưởng với những điều bình thường, nhân viên có khuynh hướng làm theo những gì số đông đang làm chứ không phải những gì họ đang được các nhà quản lý yêu cầu làm.
Điều tệ hại hơn là những nhân viên đã ăn sâu với văn hóa trước đây của doanh nghiệp còn có thể cảm thấy như họ đang bị “phản bội” hoặc nghĩ rằng các nhà lãnh đạo là những người “đạo đức giả”.
Giáo sư Jaki cho rằng các nhà lãnh đạo vẫn có cách để “sống chung” với tình trạng trên và dần dần thay đổi văn hóa của tổ chức theo hướng đề cao sự cảm thông.
Trong cuốn sách của ông có tựa đề The War of Kindness: Building Empathy in a Fractured World (tạm dịch: Cuộc chiến vì sự tử tế: Vun đắp sự cảm thông trong một thế giới đổ vỡ), giáo sư Jaki cho rằng nhân viên không chỉ bị ảnh hưởng bởi những hành vi xấu mà còn có thể bị thu hút bởi những hành động tử tế và đem lại kết quả tốt đẹp.
Chẳng hạn, khi nhìn thấy người khác có ý thức bảo vệ môi trường, tham gia vào các hoạt động từ thiện, nhân viên cũng có thể muốn bản thân họ làm được những điều tương tự.
Từ nghiên cứu của mình, giáo sư Jaki cho rằng sự cảm thông là một yếu tố có tính lây lan và đưa ra những lời khuyên sau đây giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tạo ra sự cảm thông trong tổ chức.
Thừa nhận sự cảm thông là một kỹ nng có thể phát triển được. Khi nhân viên nghĩ rằng sự cảm thông là một đặc tính hay khả năng mà một người có thể có hoặc không thì họ sẽ không nỗ lực để tạo ra điều đó.
“Nếu bạn không thể làm được điều đó, thì tại sao tôi phải cố gắng làm điều đó?”, giáo sư Jaki lập luận và tin rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể thay đổi thực tế này bằng cách chứng minh cho nhân viên thấy rằng sự cảm thông là một kỹ năng mà bất cứ ai cũng có thể hoàn thiện được.
Đề cao những chuẩn mực tích cực và đúng đắn. Theo giáo sư Jaki, những nhân viên “lớn tiếng nhất” hiếm khi là những nhân viên tốt bụng nhất.
Nhưng khi những nhân viên ấy “chiếm diễn đàn”, họ có thể tác động đến nhận thức của những nhân viên khác, tạo ra những chuẩn mực mang tính tiêu cực.
Nhà lãnh đạo có thể đấu tranh chống lại những chuẩn mực này bằng cách thu hút sự quan tâm của nhân viên đến những hành vi đúng đắn.
Ở một thời điểm nào đó, một số cá nhân trong một tổ chức sẽ có cách ứng xử tử tế trong khi một số khác thì không.
Một số nhân viên có thể hợp tác với nhau trong khi một số khác lại cạnh tranh với nhau. Giáo sư cho rằng một số đông nhân viên có vẻ “trầm lặng” thường có sự cảm thông lẫn nhau rất cao.
Vì vậy, giáo sư Jaki khuyên nhà lãnh đạo nên đề cao số đông này bằng sự công nhận và khuyến khích, giúp họ cảm nhận được thế mạnh của mình, từ đó mạnh dạn lên tiếng cho những chuẩn mực tích cực.
Đi tìm và hỗ trợ những người có khả nng kết nối. Phòng ban hay nhóm nào trong tổ chức cũng có một số thành viên luôn khuyến khích, thúc đẩy sự gắn kết giữa các thành viên mặc dù đó không phải là nhiệm vụ chính thức của họ.
Những cá nhân này chưa chắc là những người nổi tiếng hay có nhiều quyền lực, nhưng họ lại là những người làm “cầu nối” tốt nhất cho các thành viên khác. Mọi thông tin, ý tưởng, giá trị nếu chuyển qua họ sẽ có sức lan tỏa tích cực.
Giáo sư Jaki gọi đó là những người ảnh hưởng không được “ca ngợi” của các nhóm và khuyên các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận diện và hỗ trợ những người này để xây dựng văn hóa cảm thông cho doanh nghiệp.