Lego và “câu chuyện hồi sinh” nhờ quản trị sản xuất tốt
Lego đã có giai đoạn tăng trưởng liên tục trong gần 70 năm. Tuy nhiên, vào năm 1998, công ty này bất đầu phát sinh các khoản lỗ.
Câu chuyện về Lego...
Lego đã có giai đoạn tăng trưởng liên tục trong gần 70 năm. Tuy nhiên, vào năm 1998, công ty này bất đầu phát sinh các khoản lỗ. Đến năm 2003, doanh số đã sụt giảm đến 26% và vào năm 2004, tiếp tục giảm thêm 20%. Đây là hai năm bị lỗ lớn nhất trong lịch sử của Lego.
Việc tập trung vào sự sáng tạo, cách tân và chất lượng cao đã khiến cho hoạt động kinh doanh của Lego trở nên rất phức tạp. Công ty có tổng cộng 12.500 mặt hàng lưu kho, với hơn 100 màu sắc khác nhau và có đến hơn 11.000 nhà cung cấp. Vận hành hệ thống đúc đồ chơi vào loại lớn nhất thế giới, với cơ sở sản xuất ở Đan Mạch và Thụy Sĩ, đóng gói và các công đoạn khác ở Séc, Hoa Kỳ và Hàn Quốc.
Công ty tập hợp một nhóm các nhân viên điều hành cấp cao và các chuyên gia bên ngoài khá đa dạng trong “phòng tác chiến” để phân tích việc phát triển sản phẩm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất và tổ chức hệ thống logistics. Một kế hoạch có tên gọi “Shared Vision” được hình thành và đến tháng 10/2004 thì được Hội đồng Quản trị phê duyệt.
Vào năm 2005, một mô hình mới của Lego đã xuất hiện, sau hàng loạt phối hợp giữa các bộ phận trong công ty, Lego cắt giảm một nửa số lượng màu sắc sản phẩm và giảm số lượng đơn vị sản phẩm lưu kho xuống còn 6.500. Ngoài ra, Công ty cũng quyết định sẽ thuê ngoài hoạt động logistics và sản xuất.
Bên cạnh đó, để hiểu hơn về những yêu cầu của nhóm khách hàng chủ chốt, Lego đã tiến hành phỏng vấn 20 khách hàng lớn nhất, chiếm 70% doanh số của công ty. Kết quả là Lego tìm ra được một xu hướng rất quan trọng: trái với những gì Lego đang nghĩ, hầu hết khách hàng không yêu cầu phải giao hàng trong ngày hoặc ngay vào ngày hôm sau.
Phát hiện này đã khiến Lego quyết định chỉ giao hàng cho khách hàng một tuần một lần và yêu cầu phải có đơn đặt hàng trước.
Và những giá trị đem lại…
Kết quả đem lại cho khách hàng: Mặc dù sự lựa chọn sản phẩm giảm đi và thói quen đặt hàng bị thay đổi, khách hàng của Lego nhận thấy sự cải thiện đáng kể trong khâu dịch vụ khách hàng.
Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn tăng mạnh từ 62% vào năm 2005 lên đến 92% vào năm 2008. Khách hàng xếp Lego vào loại nhà cung cấp hạng tốt nhất và Lego đã đạt giải thưởng xuất sắc trong lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng của châu Âu. Khách hàng của Lego thậm chí còn yêu cầu các nhà cung cấp tham khảo hoạt động của Lego như là một chuẩn mực để so sánh (benchmark).
Kết quả đem lại cho Lego: Doanh số tăng 35% trong giai đoạn từ năm 2005 đến 2008 và lợi nhuận năm 2008 tăng lên mức cao kỷ lục trong lịch sử của Lego. Tỷ lệ chi phí cố định giảm mạnh 75% xuống còn 33%.
Nhưng có một vấn đề không ngờ tới…
Việc thuê ngoài dịch vụ logistics đã làm xấu đi quan hệ với DHL, đối tác logistics của Lego. Khi DHL ký hợp đồng với Lego, công ty này đã ước tính doanh thu dựa trên các yêu cầu giao hàng hiện tại (tức là hàng ngày, có nghĩa là yêu cầu giao hàng nhiều hơn so với hàng tuần). Số lượng đơn giao hàng vì vậy thấp hơn rất nhiều so với con số DHL ước tính.
Cùng lúc đó, cơ sở thực hiện dịch vụ logistics thuê ngoài mới được DHL xây dựng vào hàng lớn nhất Đông Âu và do đó khiến DHL gặp rất nhiều thách thức chi phí.
Những xung đột này đã đe dọa ảnh hưởng đến mối quan hệ đối tác giữa hai công ty. Bước ngoặt diễn ra khi hai nhân vật điều hành của Lego đã bí mật gặp hai người đồng cấp của DHL tại Praha vào đầu năm 2007. Họ thực hiện lời thề của “bốn chàng lính ngự lâm”: mọi người vì mình – mình vì mọi người; và không tiết lộ kết quả của cuộc thảo luận này với bất kỳ ai khác. Thay vào đó, họ sẽ thay đổi cách hành xử với nhau để làm gương cho các nhân viên còn lại của hai công ty.
Và những điều học được.
Thứ nhất, việc cung cấp quá nhiều sản phẩm có thể khiến chi phí phát sinh rất cao. Những chi phí này thường không được chú ý vì rất khó để lượng hóa chính xác.
Thứ hai, doanh nghiệp cần đặt câu hỏi về nhu cầu thực sự của khách hàng theo một cách xây dựng. Khái niệm “vượt mong đợi của khách hàng” có thể khiến phát sinh nhiều hoạt động phức tạp và tốn chi phí. Doanh nghiệp cũng cần phải hiểu rõ về yếu tố “tại sao” trong các yêu cầu của khách hàng và phải thảo luận trung thực với khách hàng về chi phí để đáp ứng các yêu cầu này.
Thứ ba, quản lý các mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp rất cần sự tin tưởng lẫn nhau, cũng như các cam kết mang tính cá nhân trong toàn công ty; và việc phát triển các mối quan hệ cũng nên được thực hiện một cách bài bản. Cần phải quản lý các mối quan hệ chiến lược một cách chủ động và có kế hoạch.