Ứng xử với nhân sự tạm mất việc làm mùa dịch Covid-19

Khoảng 80% số cơ sở của một công ty kinh doanh dịch vụ ẩm thực (F&B) với quy mô hơn 150 cửa hàng toàn quốc đã phải đóng cửa do ảnh hưởng của dịch Covid-19. Số cửa hàng còn lại áp dụng hình thức bán hàng mang về hoặc giao hàng tận nhà. Hơn 50% nhân sự đã tạm nghỉ việc trong vòng ba tháng với một mức hỗ trợ nhất định, lượng nhân sự còn lại bị giảm từ 30 - 50% lương.

Là cán bộ truyền thông nội bộ tại doanh nghiệp này, đây là những con số “khủng khiếp” mà anh C (TP. HCM) lần đầu phải đối mặt kể từ khi ra trường đi làm đến nay.

Trên thực tế, việc phải đóng cửa hàng và cho nhân viên tạm nghỉ như công ty trên chỉ là một trường hợp điển hình cho thực trạng hiện nay của các doanh nghiệp F&B nói riêng và rất nhiều doanh nghiệp nói chung. Với doanh nghiệp F&B nói trên, công tác truyền thông nội bộ được thực hiện tất tốt, mọi thông tin đều minh bạch nên nhân sự nắm rất rõ kịch bản cho những tình huống có thể xảy ra.

Tuy nhiên, ở một số công ty khác do không minh bạch về thông tin nên đến thời điểm này, chính cán bộ phụ trách truyền thông nội bộ vẫn không nắm được tình hình, hoặc có những công ty đã cho nghỉ mà nhân sự vẫn chưa biết chính sách là gì.

Những ngày giãn cách xã hội vào nửa đầu tháng 4/2020 cũng là thời điểm anh K (Hà Nội), nhân viên khối sản xuất của công ty thuộc một tập đoàn trong lĩnh vực sản xuất ô tô, đang cảm thấy hoang mang vì đã tạm nghỉ việc do ảnh hưởng của dịch mà vẫn chưa có chính sách cụ thể. Trong khi đó, nhân viên thuộc khối văn phòng của công ty này vẫn đi làm bình thường. Còn công nhân tại một số đơn vị khác của tập đoàn đã nghỉ và nhận mức lương tối thiểu vùng trong thời gian nghỉ việc.

“Tôi làm việc ở nhà máy sản xuất xe con, chưa quyết định chính sách gì, có thể là nghỉ ăn lương đóng bảo hiểm”, anh K dự đoán.

Theo kết quả khảo sát 96 giám đốc nhân sự, các quản lý và chuyên gia nhân sự là thành viên của Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam (VNHR) thuộc Hội các nhà Quản trị doanh nghiệp Việt Nam, 35,4% cho biết doanh nghiệp của họ đã áp dụng biện pháp yêu cầu nghỉ phép hoặc ứng phép; 14,6% đã cho ngừng việc; 8,3% tạm hoãn hợp đồng lao động và 13,5% đã áp dụng biện pháp giảm biên chế.

Đối với nhóm quản lý cấp cao, có 22,9% người được khảo sát cho biết doanh nghiệp của họ giữ nguyên mức lương của nhóm này trong mùa dịch, 22,9% công ty không áp dụng ngừng việc hoặc chưa có chính sách ngừng việc; 1% công ty đề xuất nghỉ không lương 4 ngày/tháng và 1% công ty trả lương theo thoả thuận.

Trong khi đó, đối với nhóm quản lý, 24% công ty vẫn trả 100% lương; 22,9% không áp dụng ngừng việc hoặc chưa có chính sách ngừng việc; 13,5% công ty trả từ 75% đến dưới 100% lương; 16,7% công ty trả từ 50% đến dưới 75% lương; 1% công ty đề xuất nghỉ không lương 4 ngày/tháng.

Đối với nhóm nhân viên văn phòng/kinh doanh, 36,5% công ty được hỏi cho biết trả 100% lương; 22,9% công ty trả từ 75% đến dưới 100% lương. Đối với nhóm công nhân, 31,3% công ty trả lời khảo sát cho biết trả 100% lương; 19,8% công ty trả lương tối thiểu; 14,6% công ty trả từ 85% đến dưới 100% lương; 1% công ty trả từ 70 đến dưới 85% lương; 1% công ty cho nghỉ không hưởng lương 4 ngày/tháng; và 20,8% công ty không hoặc chưa áp dụng ngừng việc hoặc không có đối tượng công nhân.

Khảo sát này cũng cho thấy, trong trường hợp thực hiện biện pháp cắt giảm, nhiều đơn vị đã truyền thông vận động và đối thoại trực tiếp, chia sẻ với nhân viên. Họ cũng rà soát lại thỏa ước lao động tập thể, kết hợp với công đoàn, quản lý bộ phận để kết hợp thực hiện một số hoạt động cụ thể.

Chẳng hạn, doanh nghiệp căn cứ vào luật và dựa trên đánh giá năng lực để chấm dứt hợp đồng lao động; hỗ trợ nhân viên một khoản tài chính/phúc lợi; hỗ trợ làm thư giới thiệu cho nhân viên dễ tìm việc nơi khác; cam kết ưu tiên tuyển dụng lại nhân viên; đưa gợi ý các cách nhân viên có thể tìm thu nhập ở những công việc khác.

Truyền thông nội bộ đặc biệt quan trọng trong mùa dịch

Theo ông Lê Hồng Phúc, Chủ tịch Câu lạc bộ VNHR, khi doanh nghiệp phải ngừng một số hoạt động do trường hợp bất khả kháng, đối tượng nhân sự lao động trực tiếp thường bị ảnh hưởng đầu tiên, đến đối tượng nhân sự phục vụ khách hàng trực tiếp và gián tiếp, sau đó là khối văn phòng. Trong giai đoạn này, đội ngũ quản lý cần phải làm việc nhiều hơn để chứng minh bản lĩnh và năng lực của mình, cùng công ty đối phó với khủng hoảng và chuẩn bị kế hoạch hành động cho hậu khủng hoảng.

Ông Phúc cho biết, trong trường hợp phải ngừng việc, điều người lao động quan tâm nhất là tiền lương hoặc chế độ chính sách trong thời gian ngừng việc. Do đó, doanh nghiệp cần chủ động cung cấp thông tin cần thiết cho người lao động về tình hình của doanh nghiệp, lý do phải cho ngừng việc và tiền lương hoặc chế độ chính sách mà người lao động được trả trong thời gian ngừng việc để người lao động yên tâm.

“Hơn lúc nào hết, các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến người lao động trong giai đoạn khó khăn càng thể hiện rõ tính nhân văn, văn hóa của doanh nghiệp trong con mắt của người lao động trong và ngoài doanh nghiệp”, ông Phúc nhận định.

Chủ tịch VNHR cho rằng, việc truyền thông trong doanh nghiệp luôn rất quan trọng, đặc biệt trong giai đoạn dịch bệnh. Cách thức và nội dung truyền thông thường gắn liền với văn hóa của tổ chức, các công ty có văn hóa doanh nghiệp tốt thường chú trọng nhiều đến truyền thông nội bộ từ chủ doanh nghiệp, tổng giám đốc đến các cấp nhân viên và ngược lại nhằm đảm bảo tính xuyên suốt và thống nhất.

Để làm tốt truyền thông trong khủng hoảng, ông Phúc nhìn nhận, chủ doanh nghiệp cần họp bàn với ban lãnh đạo để đưa ra một phương án truyền thông trong doanh nghiệp từ nội dung đến phương thức truyền thông.

Chủ doanh nghiệp cần truyền đạt thông tin tới các cấp quản lý, thống nhất giải pháp cho những vướng mắc trong quá trình thực thi các quyết định liên quan đến người lao động.

Có được sự thông hiểu và đồng thuận của nhóm quản lý sẽ góp phần tăng cao hiệu quả của việc truyền thông và sự thông hiểu của người lao động.

Là cán bộ phụ trách truyền thông nội bộ cho một công ty trong ngành F&B, anh Toàn (TP. HCM) cho biết, việc tìm ra các giải pháp để ứng xử với nhân sự trong diện tạm hoãn hợp đồng là điều anh luôn đau đáu. Vì vậy, anh đã lập nên một kế hoạch truyền thông nội bộ trong vòng ba tháng.

Trước hết, xác định một số vấn đề có thể xảy ra đối với các nhân sự này. Thứ nhất, nhân viên bị tạm hoãn hợp đồng sẽ bị mất một khoản thu nhập, đặc biệt là những người ở trọ, mới mua nhà trả góp. Thứ hai, họ sẽ so sánh và suy xét năng lực của mình, dẫn đến cảm giác e ngại, hổ thẹn và tự ti. Thứ ba, những người này có thể có cảm xúc hụt hẫng khi mất việc trong vài tháng, hoang mang và mất phương hướng.

Thứ tư, trong thời gian tạm nghỉ, có thể họ sẽ chuyển đổi công việc sang một lĩnh vực hoàn toàn mới hoặc một công ty mới đáp ứng được nguồn thu nhập cơ bản cho họ trong thời gian dịch bệnh. Đến khi hết dịch thì đã quen với môi trường, văn hoá mới nên rất khó quay lại. Thứ năm, một số người sẽ có định kiến về công ty, nói xấu sếp và thậm chí là bịa đặt những điều không tốt về công ty. Cuối cùng là mất dần kết nối với công ty vì tâm lý bị cho nghỉ việc tạm thời sẽ khiến họ ngại trả lời hoặc phản hồi chậm.

Từ những điều này, anh Toàn đưa ra một số giải pháp dựa trên các từ khoá là chia sẻ, động viên tinh thần, hoà hợp kết nối và tạo niềm tin. Trong đó, việc chia sẻ dựa trên bốn yếu tố chính gồm tài chính, công việc, tinh thần và niềm tin.

Về tài chính, các công ty khác nhau sẽ có cách thức hỗ trợ khác nhau để giúp người lao động có mức thu nhập ổn định đảm bảo đáp ứng các nhu cầu thiết yếu trong giai đoạn khó khăn. Có doanh nghiệp hỗ trợ một khoản tiền nhất định, hướng dẫn cho nhân viên cách lãnh trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp hỗ trợ dịch bệnh.

Về công việc, doanh nghiệp định hướng, giúp nhân viên tìm việc làm thêm để kiếm thêm thu nhập. Một là dùng mối quan hệ của các cấp lãnh đạo để gửi gắm nhân viên sang đơn vị khác với mức lương tạm ổn và cam kết quay lại sau khi công ty đã ổn định. Hai là gợi ý một số công việc kiếm thu nhập tại nhà như bán hàng qua mạng thông qua một nhóm kín trên facebook dành cho nội bộ công ty. Ngoài mục đích bán hàng, có thể dùng kênh này để mọi người chia sẻ cuộc sống mùa dịch. Đây cũng là một cách gắn kết nhân viên rất tốt.

Về tinh thần, đây là một yếu tố rất quan trọng bởi nếu tinh thần không ổn thì người lao động dễ hoang mang, mất phương hướng dẫn đến quyết định đổi việc và nghĩ xấu về công ty.

Anh Toàn cho biết, công ty của anh đã thực hiện phỏng vấn tổng giám đốc, chia sẻ về các khó khăn công ty gặp phải. Lưu ý, bài phỏng vấn cần thảo luận kịch bản trước với lãnh đạo để nói đúng trọng tâm, truyền được cảm hứng và động lực cho nhân viên, và quan trọng là cho họ hiểu được sẽ tạm hoãn hợp đồng trong một thời gian ngắn chứ không phải cắt hợp đồng.

Trong phần chia sẻ, CEO sẽ chấp nhận xin lỗi các nhân sự bị tạm hoãn hợp đồng, và nhấn mạnh rằng công ty sẽ cố gắng hết mình để chiêu dụ họ về khi công ty đã ổn định. Nếu được, ban giám đốc hoặc các nhân sự trong phòng ban viết thư cảm ơn những người thuộc diện tạm hoãn hợp đồng nhằm ghi nhận cống hiến của họ, duy trì mối quan hệ và để họ thấy vẫn còn giá trị và vẫn được quan tâm.

Doanh nghiệp nên tạo sự thấu hiểu và đồng cảm giữa các nhân sự đó với công ty. Chẳng hạn, phỏng vấn suy nghĩ của nhân viên còn làm việc hoặc tạm nghỉ về tình hình hiện tại cũng như suy nghĩ về chia sẻ của CEO. Các bài phỏng vấn này cần được thảo luận và định hướng trước với mục đích chính vẫn là động viên, cổ vũ cho các nhân sự khác. Bên cạnh đó, chia sẻ các câu chuyện, video truyền cảm hứng trên thế giới về sự hy sinh trong một tập thể.

Vừa nhằm gắn kết vừa giải quyết bài toán tinh thần, doanh nghiệp có thể tạo các nhóm thảo luận ở trên một nền tảng cho từng bộ phận để chia sẻ tin tức về tình hình dịch bệnh, chia sẻ các bài phỏng vấn về cuộc sống và công việc của nhân sự cũng như những khó khăn họ gặp phải để giúp họ tìm ra giải pháp. Có thể tổ chức các trò chơi giải trí trên các nhóm hoặc trang facebook của doanh nghiệp.

Ngoài ra, nên xây dựng sự tự hào về doanh nghiệp trong mỗi nhân sự bằng cách chia sẻ các video về quá trình phát triển công ty, trong đó đặc biệt nhấn mạnh đóng góp của các nhân sự trong thành quả công ty đã đạt được, nhấn mạnh sự khổ luyện, vất vả mà bản thân họ và ban lãnh đạo đã trải qua.

“Những gì chạm tới trái tim của họ thì họ sẽ nhớ mãi, để họ cảm thấy mình vẫn được quan tâm, yêu thương. Sống trong một môi trường, văn hoá yêu thương, quan tâm thì dù thế nào nhân sự cũng không nỡ rời đi”, anh Toàn nói.

Theo TheLeader