[eMagazine] CEO OCB Nguyễn Đình Tùng: Số hóa ngân hàng, con đường không thể nào thay khác

Trong giai đoạn phát triển ấn tượng vừa qua, OCB được điều hành qua 3 nhiệm kỳ bởi CEO Nguyễn Đình Tùng và ông đang bước sang nhiệm kỳ thứ 4 đảm nhiệm “ghế nóng” tại đây.

Trò chuyện của Diễn đàn Doanh nghiệp với CEO Nguyễn Đình Tùng đầu Xuân Nhâm Dần về những lát cắt của chuyển động số hóa ngân hàng và OCB…

- 2021 là một năm đặc biệt của ngành ngân hàng với những chuyển động về chuyển đổi số mạnh mẽ, sự cạnh tranh số hóa cũng vô cùng mạnh mẽ. Ông có thể nói gì về điều này, bức tranh số hóa năm qua của ngành nói chung, và OCB nói riêng?

Ông Nguyễn Đình Tùng: Theo góc nhìn của tôi thì 2021 là một năm có bước tiến rất nhanh của toàn ngành trong hoạt động số hóa. Dù đây là năm Việt Nam chịu sự tác động nặng nề của COVID-19, nhưng mặt khác đã tạo ra lực đẩy chuyển đổi số mạnh mẽ, đi từ nhu cầu phía khách hàng trong giai đoạn giãn cách xã hội, các sản phẩm, dịch vụ tài chính trực tuyến được ưu tiên chọn lựa. Số hóa đã được NHNN và các tổ chức tín dụng tại Việt Nam quan tâm và đặt nền móng từ nhiều năm trước, như tại OCB, chúng tôi bắt đầu xây dựng nền tảng từ năm 2017, và nhiều ngân hàng khác cũng như vậy.

Tại OCB, năm 2021 vừa qua, ngân hàng chúng tôi có sự tăng trưởng ngân hàng số nổi bật và tính bằng lần. Cụ thể, số lượng người dùng OCB OMNI tăng gấp 3 lần, lượng giao dịch tăng hơn 60% và eKYC tăng 15 lần so với 2020. OCB đã tập trung xây dựng chiến lược số hóa toàn diện cho các hoạt động ngân hàng từ rất sớm. Gần đây, với sự đồng hành của Công ty tư vấn hàng đầu thế giới BCG, ngân hàng đã tiếp tục bổ sung thêm cho chiến lược đó và đặt ra mục tiêu số hóa sẽ là kênh chính để phát triển hoạt động của ngân hàng, qua đó giúp tăng trưởng khách hàng mới, mở rộng quy mô, tăng độ phủ tốt hơn và hướng đến kinh doanh ngày càng hiệu quả.

Để thực hiện điều đó, OCB đã xây dựng 5 trụ cột chính: Thứ nhất, xây dựng cơ chế tiếp cận và tìm hiểu nhu cầu khách hàng một cách xác thực nhất trên cơ sở xây dựng hành trình xuyên suốt giao dịch của khách hàng. Thứ hai, đẩy mạnh số hóa quy trình, áp dụng phương pháp làm việc Agile trong nội bộ; Thứ ba, kết hợp các đối tác để tạo ra hệ sinh thái số hóa. Nỗ lực đưa các sản phẩm của OCB lên môi trường số như phê duyệt tín dụng tự động, tích hợp nền tảng ngân hàng với các nền tảng khác như công ty cung ứng dịch vụ cho khách hàng; Thứ tư, đa dạng hóa các sản phẩm online; Thứ 5, hoạt động đổi mới sáng tạo, kết hợp với các sàn thương mại điện tử, đẩy mạnh mở tài khoản eKYC, đưa xác thực sinh trắc học, tự động hóa… vào trong hoạt động ngân hàng.

Năm 2021, chúng tôi đã triển khai nhiều hoạt động để thực hiện 5 trụ cột mà tôi vừa nói trên như: xây dựng Big Data, Machine Learning, sử dụng công nghệ AI vào trong một số quy trình để phục vụ cho việc thanh toán không tiền mặt, tăng cường bảo mật.... Tất cả đều đặt nền móng cho việc phát triển 5 trụ cột chính, đi đến mục tiêu số hóa là kênh chính để phát triển khách hàng, bán chéo sản phẩm và giữ chân khách hàng.

- Với một bức tranh đầy quyết tâm và lạc quan như vậy, liệu trong quá trình đó đã có những thách thức gì diễn ra hay không, thưa ông?

Chúng tôi đã xác định số hóa là con đường để phát triển và không còn lựa chọn nào khác, nên chắc chắn cho dù có thách thức, chúng tôi vẫn kiên trì đi tới.

Khó khăn đầu tiên ở đây đó chính là đầu tư, áp dụng công nghệ mới. Tuy nhiên, phải chấp nhận quá trình thử - sai (Try and False), tức là có những công nghệ mới, hiện đại nhưng khi áp dụng cũng không thành công. Đòi hỏi ngân hàng phải rất kiên trì, nếu không, đưa vào thử nghiệm và thất bại, khi đó thất vọng, chán nản… thì sẽ không bao giờ làm được. Tôi cho rằng muốn làm được và tiên phong, thì phải chấp nhận và cần phải kiên định với hướng đi đã đặt ra ngay từ đầu. Và tất nhiên, điều này phải đến từ các lãnh đạo cao nhất, các cổ đông chủ chốt của ngân hàng.

Thứ hai, công nghệ mới thì đòi hỏi nguồn nhân lực mới, từ những người làm công nghệ thông tin, cho đến những người làm kinh doanh. Phải có một sự thay đổi cả về tư duy và nâng cấp về trình độ. Đây cũng là thách thức trong điều kiện hiện nay khi chúng ta đang thiếu rất nhiều nhân lực có chuyên môn sâu về khoa học dữ liệu, công nghệ thông tin… Ngay cả bản thân những người quản lý, trong môi trường số, cũng cần thay đổi tư duy và nâng cao năng lực quản lý cá nhân của mình.

Thứ ba, liên quan đến đầu tư. Số hóa là quá trình lâu dài, liên tục, để nghiên cứu và phát triển, nó sẽ tạo ra doanh thu và tiềm năng mới trong tương lai, nhưng trong hiện tại sẽ cần sự đầu tư ngân sách rất cao. Sự đầu tư đó diễn ra liên tục, nâng cấp rồi đầu tư. Vậy nên, ngân hàng cần phải có hoạt động kinh doanh ổn định để đáp ứng chi phí để đầu tư lâu dài. 

Cuối cùng là vấn đề cạnh tranh. Trong môi trường số, các lợi thế của ngân hàng trước nay có thể không còn nữa mà thậm chí nó thể trở thành thách thức. Ví dụ như doanh nghiệp lớn, có quy mô lớn, số lượng khách hàng lớn, số lượng nhân viên lớn, đó là một lợi thế trong quá trình cạnh tranh, nhưng trong môi trường số thì đôi khi những yếu tố đó lại tạo nên sự cản trở. Bởi vì các công ty fintech với quy mô nhỏ hơn, sự năng động cao hơn thì thay đổi dễ dàng hơn, thích ứng dễ dàng hơn với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, vậy nên có thể ra được sản phẩm nhanh hơn, phục vụ khách hàng nhanh hơn. Trong khi đó, ngân hàng với đội ngũ kinh nghiệm nhiều hơn, nhưng cẩn trọng hơn, quy trình phức tạp hơn.

Cạnh tranh trên môi trường số bây giờ không chỉ giữa các ngân hàng với nhau mà còn có các công ty Fintechs, các nhà mạng Mobile Money, các tổ chức đến từ trong nước và quốc tế, vậy nên áp lực là rất lớn.

- Ở khía cạnh đầu tư, thực tế các ngân hàng ít khi công bố cụ thể ngân sách, chi phí cho đầu tư công nghệ, cho R&D, bao gồm cả chi phí “thử và sai”… Ông có thể bật mí câu chuyện đầu tư ở OCB?

Có thể nói một con số cơ bản là mỗi năm ngân hàng phải ra chi phí đầu tư mới ít nhất khoảng 10 triệu đô (USD). Nếu chương trình thay đổi đột biến, cần thiết thì chi phí có thể nhiều hơn. Hiện một số công nghệ như công nghệ đám mây cũng giúp các ngân hàng ứng dụng rất nhanh mà không quá tốn kém chi phí đầu tư ban đầu, và một khi biến các thông số, tài nguyên, công nghệ đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ đầu ra nhanh chóng và hiệu quả thì chi phí cũng giảm xuống rất nhiều và sự đầu tư cũng giảm đi.

- Chi phí đầu tư có quyết định mô hình ngân hàng số? Chẳng hạn như OCB tại sao chọn mô hình ngân hàng hợp kênh và triển khai từ 2017 cho tới nay? Quá trình từ lựa chọn khi đó đến nay có sự thay đổi, làm khác nhiều hay không?

Một cách logic thì nhu cầu kinh doanh sẽ quyết định mô hình ngân hàng, và mô hình ngân hàng sẽ quyết định nhu cầu đầu tư. Tuy nhiên, ngày nay môi trường số và các thành tựu công nghệ cũng giúp các ngân hàng đi nhanh, cho ra được nhiều sản phẩm xuất sắc và đây cũng là yếu tố chi phối mô hình lẫn chi phí đầu tư. Như vậy đó là cả một quá trình với các yếu tố đan xen lẫn nhau và cùng nhau tạo nên nền tảng của một ngân hàng số.

Khi nói về  ngân hàng số OCB OMNI, OCB khởi tạo và xây dựng dự án từ năm 2017. Đến nay, OCB vẫn kiên định đi theo con đường ấy bởi vì đây là con đường đúng và chưa có lý do gì để chúng tôi thấy phải thay đổi. Thông thường một ngân hàng sẽ có nhiều kênh khác nhau: kênh số, kênh call center, kênh ATM, kênh Partnership (đối tác), kênh chi nhánh/ phòng giao dịch… hoạt động trong môi trường ngân hàng đa kênh. Nhưng nhu cầu khách hàng thì ngày càng phức tạp và họ cần một môi trường được phục vụ mọi giao dịch theo nhu cầu, vì vậy từ điều kiện đa kênh, hợp nhất các kênh vào một môi trường để trở thành hợp kênh – OCB OMNI, là tất yếu.

Cụ thể, dự kiến trong quý 1/2022, OCB sẽ ra mắt sản phẩm vay Ngôi nhà mơ ước – Dream Home. Đây không đơn thuần là sản phẩm duyệt cấp tín dụng mà chúng tôi sẽ theo suốt hành trình vay mua nhà của khách hàng từ khi có nhu cầu. Đầu tiên, họ tìm nhà thông qua 1 ứng dụng (app) của công ty bất động sản, app đó kết nối với OCB và khách hàng có thể kiểm tra ngay xem họ có thể vay hay không. Khách hàng sẽ được hướng dẫn những giấy tờ chuẩn bị thủ tục vay và tải lên ứng dụng của ngân hàng để gửi yêu cầu vay. Ngân hàng sẽ thẩm định ngay trên app và phản hồi kết quả cho khách hàng. Sau đó, khách hàng chỉ cần đến ngân hàng ký và hoàn tất các thủ tục, cung cấp giấy tờ theo quy định để được vay; quá trình trả nợ cũng có thể diễn ra trên app… Như vậy suốt hành trình của khách hàng, có cả 3 kênh tương tác để phục vụ bao gồm kênh đối tác, kênh truyền thống (CN/PGD) và ngân hàng số… được liên kết và đồng nhất.

Chúng tôi hiện vẫn tiếp tục cập nhật nhiều tính năng, dịch vụ trên môi trường ngân hàng số OCB OMNI, giúp khách hàng giao dịch thông suốt, liền mạch, không bị đứt đoạn dù trên nhiều kênh khác nhau.

-Quá trình phát triển ngân hàng số thông thường sẽ đi qua giai đoạn từ khởi tạo, sáng tạo đến từng giai đoạn khác. Với ngân hàng số OCB OMNI, OCB đang ở giai đoạn nào?

Hiện nay, OCB so với các ngân hàng thế giới thì đang ở giai đoạn bắt đầu, còn so với các tổ chức trong nước thì OCB đang dẫn dầu về chuyển đổi số. Theo báo cáo đánh giá chuyển đổi số của Gartner, OCB có 3 tiêu chí được Gartner đánh giá dẫn đầu thị trường:

(1) Định hướng về phát triển số - tức là trả lời được câu hỏi “chúng tôi sẽ số hóa gì, lộ trình như thế nào?”;

(2) Hệ thống nền tảng – hạ tầng mạng, an toàn bảo mật, các phần mềm lõi của Ngân hàng và các hệ thống khác;

(3) Các ứng dụng hỗ trợ như BPM - OCB đã triển khai BPM từ cách đây 3 năm, hiện chúng tôi đã số hóa nhiều quy trình nội bộ của mình; và triển khai thành công nền tảng Open API để phát triển Ngân hàng mở.

Có 2 chỉ số chúng tôi sẽ hoàn thiện, phát triển thêm trong thời gian tới là (1) các sản phẩm, dịch vụ số; (2) là số lượng người dùng, để lan tỏa hơn năng lực số của OCB.

- Chúng ta đang nói rất nhiều đến ngân hàng số như một xu hướng mà như ông khẳng đinh, không thể khác, của ngành ngân hàng; vậy trên môi trường số, khi công nghệ, quy trình phục vụ có thể giống nhau, thì bản sắc của từng ngân hàng hay bản sắc số sẽ là câu chuyện nên được nhìn nhận như thế nào? Liệu có lo ngại là bản sắc của ngân hàng sẽ bị xóa nhòa trên môi trường số?

Có nhiều góc nhìn khác nhau, từ góc tương đối thực dụng đến góc nhìn Marketing… thì nhận định về thương hiệu, hình ảnh, bản sắc ngân hàng trên môi trường số chắc chắn sẽ khác nhau. Tuy nhiên, chung quy thì tôi nghĩ rằng không quá lo ngại bản sắc của ngân hàng sẽ bị xóa nhòa trên môi trường số mà ngược lại, đây là môi trường dễ dàng cho các ngân hàng phát huy bản sắc khi không có rào cản nào giữa người dùng và ngân hàng.

Rõ ràng nếu so sánh giữa môi trường ngân hàng vật lý và môi trường ngân hàng số thì việc tiếp cận số hóa của khách hàng dễ dàng hơn, thậm chí có thể tiếp cận đến “tổng hành dinh” ngân hàng qua website, qua app. Điều này sẽ tạo điều kiện để ngân hàng tương tác, lấy được phản hồi trực tiếp của khách hàng chứ không phải qua trung gian (nhân viên); từ đó, thấy rõ được nhu cầu của khách hàng và cách thức để cải tiến sản phẩm, cách vận hành, phục vụ cho khách hàng tốt hơn, cá biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu sát thực hơn…

Bản sắc số còn được thể hiện ở tốc độ, cách thức mà ngân hàng có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh, sát và đúng. Hệ thống vận hành kênh truyền thống của ngân hàng lớn, sự đồng bộ quản lý chất lượng dịch vụ đối với khách hàng là thách thức lớn, không dễ. Nhưng trên môi trường số thì việc này sẽ trở nên “nhẹ nhàng” hơn khi khách hàng trải nghiệm trên một ứng dụng ngân hàng số, nếu như được đầu tư một cách thích đáng.

Cũng có thể mọi người lo ngại việc khó thể hiện bản sắc của ngân hàng trên môi trường số là có nguyên do. Bởi có 2 cách tiếp cận công nghệ thông thường.

Thứ nhất là cách tiếp cận công nghệ dựa trên các ứng dụng sẵn có và trên đó chỉ việc đưa sản phẩm dịch vụ của mình. Ví dụ như trong lĩnh vực tín dụng, chúng ta có thể mua một “gói” ứng dụng công nghệ quy trình thẩm định cấp tín dụng được tạo sẵn, mang về và “lắp” vào ngân hàng, chạy luôn; nhân viên ngân hàng cũng chỉ cần học cách làm sao sử dụng ứng dụng đó – đây là một quy trình “đóng gói” sẵn, không cần mất công điều chỉnh, tùy chỉnh phù hợp và riêng biệt hóa với tổ chức mình (customize) nữa. Quy trình đóng gói này cũng rất chuẩn nhưng sẽ có không có sự riêng biệt.

Cách tiếp cận thứ hai là xây dựng một chương trình số hóa toàn diện trong đó mua các nền tảng công nghệ của nhà cung cấp và trên cơ sở đó phát triển, xây dựng các sản phẩm dành riêng cho khách hàng, trở thành ứng dụng riêng của ngân hàng.

Nếu ngân hàng mua ứng dụng công nghệ theo dạng “đóng gói” sẵn thì dễ dàng vận hành, chạy ngay; còn mua ứng dụng công nghệ theo dạng có tinh chỉnh phát triển thì rất vất vả, nhưng về lâu dài lại có thể đưa những sản phẩm dịch vụ riêng của ngân hàng, quy trình riêng… và khi nhu cầu khách hàng thay đổi thì mình có thể dễ dàng điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu đó mà không cần thiết phải mua 1 hệ thống khác.

Tại OCB, chúng tôi chọn phương thức thứ 2, cụ thể là ngân hàng số OCB OMNI, chúng tôi “mua” OMNI Platform chứ không phải OMNI product, nền tảng OMNI để kết nối các sản phẩm khác nhau trong ngân hàng. OCB đã mất khoảng 1 năm để thay đổi, làm chủ công nghệ và phát triển sản phẩm trên công nghệ đó. Nhưng đến bây giờ, chúng tôi rất tự tin có thể phát triển sản phẩm mới đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trên nền tảng số của ngân hàng.

Cũng nhắc lại là khi nói về định hướng số hóa OCB , chúng tôi xây dựng 5 trụ cột, trong đó trụ cột quan trọng là tạo ra hành trình trải nghiệm xuyên suốt cho khách hàng. Điều này đòi hỏi, chúng tôi phải xây dựng một giao diện tối ưu được các tương tác số và cá nhân hóa dịch vụ dành riêng cho khách hàng. Đó cũng là một cách để tạo ra nét riêng và sự khác biệt của sản phẩm, khiến khách hàng nhớ tới mình và đây là bản sắc số đang được đề cập.

- Trong một bài viết thu hút nhiều độc giả mang tên “Nghề buôn tiền” của ông, ông có đề cập đến nghề ngân hàng là nghề kinh doanh có rủi ro, phụ thuộc vào đạo đức của người làm ngân hàng. Đối với quản trị ngân hàng trên môi trường số, liệu yếu tố đạo đức có thể “quản trị số” để giảm thiểu rủi ro hệ thống, phụ thuộc hay không, thưa ông?

Theo tôi số hóa sẽ khắc phục được cơ bản, thậm chí sẽ có sự đột phá trong việc hạn chế lệ thuộc vào sự chủ quan của từng cá nhân tham gia, dĩ nhiên không phải 100%.

Một ví dụ cụ thể, đối với sản phẩm thẻ số/ thẻ phi vật lý mà chúng tôi dự kiến ra mắt trong năm nay thì quy trình thẩm định, phê duyệt hầu như được trợ giúp bằng hệ thống công nghệ và phân tích dữ liệu, nhân viên chủ yếu chỉ tham gia nhập liệu còn hệ thống sẽ hoàn thành việc còn lại, việc thẩm định, quyết định sẽ hoàn toàn dựa trên Big data – dữ liệu lớn, không có sự tham gia quyết định qua bên trung gian. Theo đó, các vấn đề như nhân viên làm ẩu, không có trách nhiệm cao, hoặc vấn đề đạo đức… đều không thể can thiệp quy trình. Tôi cho rằng đây là sự cải tiến rất căn bản trong quá trình thẩm định tín dụng, ra quyết định của ngân hàng.

- Ông vừa xong một nhiệm kỳ lần 3 tại OCB. Hơn 3 nhiệm kỳ qua ở cương vị điều hành, điều gì làm ông hài lòng nhất là đã làm được ở vị trí của mình? Và đâu là mục tiêu của ông trong nhiệm kỳ kế tiếp?

Tôi tham gia OCB từ 2012, lúc đó đã xác định gắn bó lâu dài cùng ngân hàng, có thể là với vị trí Tổng Giám đốc điều hành như hiện nay, cũng có thể là ở vị trí khác. Ở thời điểm đóng góp cho OCB, tôi tự thấy mình cũng đã khá chín chắn, với kinh nghiệm công tác trong ngành ngân hàng 20 năm và làm qua nhiều chức vụ tại nhiều tổ chức tín dụng khác nhau. Với OCB, tôi cảm thấy đây là ngân hàng tôi đã, đang vô cùng gắn bó và cố gắng phát huy hết khả năng của mình. Chúng ta biết OCB là ngân hàng trưởng thành từ quy mô khiêm tốn và trong môi trường hết sức khó khăn, do đó các lãnh đạo cấp cao tham gia từ 2012 đều có cam kết rất cao để đồng hành và xây dựng OCB đi lên. Vượt qua giai đoạn tái cơ cấu, đến giai đoạn tăng tốc và phát triển, chúng tôi đã cùng với Anh Tuấn, Chủ tịch HĐQT xây dựng được OCB trở thành ngân hàng hoạt động hiệu quả hàng đầu và an toàn tại Việt Nam như hiện nay. Tôi nghĩ rằng với các lãnh đạo cấp cao nói chung của OCB, giỏi hay không tôi chưa nói đến nhưng cam kết cao là hết sức quan trọng.

Với cá nhân tôi, mỗi năm đều có những cơ hội và thách thức khác nhau. Thị trường ngân hàng những năm gần đây thay đổi rất nhanh, thậm chí có cảm giác mỗi năm là phải “xóa cờ làm mới”, với thành công lúc này là một phần nhưng muốn thành công tiếp theo thì lại phải tiếp tục làm mới.  Điều đó tạo nên thách thức, thôi thúc để mình luôn phải đổi mới.

Về mặt cá nhân, có thể đấy là nguồn năng lượng để mình luôn cảm thấy trẻ trung, mặc dù là tuổi đời cũng không còn trẻ nữa nhưng vẫn còn cảm thấy rất nhiều cảm hứng trẻ trung để thay đổi (cười)…

Với một tổ chức, tôi nghĩ bất kỳ ai cũng cần có một đội ngũ, cần có cấp trên, cấp dưới, có HĐQT, có thành viên BĐH… Ưu điểm rất lớn của OCB là sự hợp tác, thân thiện của tất cả các cấp và tập thể có sự chia sẻ rất cao, mặc dù vai trò mỗi người đều phải chịu trách nhiệm của riêng mình. Đó là văn hóa làm việc tích cực tại OCB.

- Gần 1 thập niên qua cũng là giai đoạn OCB “lột xác” ngoạn mục. Tuy nhiên, ở phía ngược lại, có điều gì khiến ông cảm thấy chưa hài lòng, chưa làm được?

Thực ra vần còn nhiều điều chưa làm được, tôi thực sự không biết sắp xếp cái gì trước, cái gì sau vì nhiều lắm. OCB những năm qua phát triển rất tốt, nhưng rõ ràng nếu so với đối thủ cạnh tranh, tôi cũng thấy có nhiều “anh” làm tốt, đi nhanh. Đó là điểm đầu tiên tôi luôn luôn và muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi “làm sao người ta đi nhanh thế?”. Thực tế là mình cũng đi nhanh rồi, nhưng nhiều ngân hàng bạn trên thị trường thậm chí còn đi nhanh hơn? Điều đó hàm ý còn rất nhiều vấn đề liên quan từ số liệu, phương thức kinh doanh, nhân sự, công nghệ… Người ta có nhiều điểm tốt, vậy nên mình vẫn phải tiếp tục học. Đó vừa là những cái mong muốn, nỗ lực thúc đẩy, vừa là cái mà tôi thấy mình chưa làm được.

- Ông có thể bật mí kế hoạch của 2022, đặc biệt là định hướng OCB trong kế hoạch phát hành cổ phiếu cho nhà đầu tư chiến lược?

Kế hoạch kinh doanh trong năm 2022 của OCB dự kiến mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận ở mức 25% - 30%, ROE (tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) trên 20%; duy trì mức cổ tức từ 20% - 25% cho cổ đông. Tuy nhiên, các mục tiêu này vẫn đang được Hội đồng quản trị cân nhắc trước khi trình cổ đông trong kỳ trong kỳ đại hội cổ đông thường niên thời gian tới. Các vấn đề liên quan đến cổ đông, nhà đầu tư chúng tôi vẫn đang triển khai theo kế hoạch.

- Cuối cùng, ông nghĩ như thế nào về nghề CEO ngân hàng? Ông có hạnh phúc với nghề đã chọn?

Với tôi, CEO ngân hàng trước hết là một nghề vất vả, bởi nhiều lý do. Trong đó, căn bản vất vả đến từ chính tham vọng của ngân hàng và của cá nhân mình. Hiện ngân hàng đang hoạt động trong môi trường thuận lợi nên ngân hàng nào, CEO nào cũng đặt mục tiêu phấn đấu cao. CEO là vì sự kỳ vọng từ cả tập thể phía sau mình mà phải “lao ra chiến trường”, nhưng đã chọn thì phải làm quen, thích nghi với nó. Trong xã hội, tôi nghĩ nghề nào cũng vất vả, đều có thách thức, rủi ro riêng, nhưng đổi lại cũng mang đến cho mình nhiều niềm vui cuộc sống.

Và suy cho cùng tất cả khó khăn đều là chất liệu cuộc sống. Đến giờ thì tôi khá hạnh phúc với nghề và lựa chọn của mình. Thật ra thì tôi hạnh phúc với tất cả những gì tôi đang có hiện nay, luôn vui, hài lòng và cố gắng để cải thiện mọi thứ ngày một tốt hơn (cười)…

- Xin chúc ông cùng OCB  năm mới Nhâm Dần tiếp tục thành công! Cảm ơn ông đã dành thời gian trò chuyện!

Bài LÊ MỸ - Thiết kế LILO NGUYỄN