Sung rồi, tại sao chưa sướng?

Điều này có thể đúng trong bước đầu khởi nghiệp khi mọi việc đều phải tự làm. Thế nhưng theo nghiên cứu của các nhà quản trị, ai cũng có thể tiết kiệm ít nhất 20% thời gian bằng cách tổ chức lại cuộc sống riêng tư, công việc, vấn đề đi lại… cho hợp lý hơn.

Ngoài ra, ít nhất 20 – 30% những công việc mình đang gánh vác có thể giao được cho người khác làm thay. Đây là những việc có mức độ ưu tiên thấp nhất mà nếu thoát khỏi chúng ta sẽ có nhiều thì giờ cho những công việc có giá trị cao hơn và hiệu suất công việc từ đó cũng tăng đáng kể...

Các chủ doanh nghiệp thường bị một hội chứng ngặt nghèo, đó là sự ngộ nhận rằng khả năng và giá trị của mình tỷ lệ thuận với sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Và vì giá trị của mình quá lớn cho nên không dám giao cho ai. Điều đó chỉ có thể đúng trong chừng mực nào đó khi quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp còn trong tầm tay của người chủ. Nhưng rồi những yêu cầu nâng cao khả năng lãnh đạo, quản trị và quản lý doanh nghiệp sẽ vượt qua năng lực của người chủ điều hành doanh nghiệp, thế là họ luôn tất bật, bị động trước những sự cố dù lớn hay nhỏ của công ty.

Nói như vậy không có nghĩa là những ông chủ của các công ty lớn trên thế giới đều là những người đại tài cả khi họ vượt qua nỗi ám ảnh này. Thật sự không ai được trời cho hay có đủ kiến thức và kinh nghiệm để làm chuyện lớn một mình. Vì vậy ở những nước có trình độ văn hóa xã hội cao, con người dễ tin tưởng nhau để cùng làm việc thì xác suất thành công hợp tác trong kinh doanh cao hơn nhiều. Văn hóa đó thường được gọi là “vốn xã hội”, một trong những yếu tố quý giá hàng đầu để một xã hội có thể phát triển tốt. Không tin người ngoài thì chỉ có thể dựa vào mình hoặc người thân trong gia đình nên khả năng phát triển doanh nghiệp cũng rất hạn chế. Chỉ có một tổ chức với hệ thống khoa học mới may ra khắc phục được vấn đề nan giải này.

Những chủ doanh nghiệp tự phát, bắt đầu sự nghiệp với một quy mô nhỏ, họ chỉ quản lý một số việc sản xuất, tiếp thị trong khả năng của mình. Đó là những người quản lý sự vụ chứ chưa phải là những nhà quản trị doanh nghiệp, vì vậy họ không thấy có nhu cầu và ý thức cao về tư duy và khả năng quản trị của một doanh nghiệp lớn. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chỉ trong vòng 10 năm đã có thể xác lập được vị trí nhất định trong thương trường. Oái oăm thay, doanh nghiệp lớn nhưng người doanh chủ lại không lớn kịp cùng với doanh nghiệp của mình – từ tư duy, kiến thức đến tầm lãnh đạo một doanh nghiệp có vài trăm, vài ngàn nhân viên.

Các doanh nhân ở nước ta cần học hỏi từ những doanh nghiệp thành công ở nước ngoài một ý thức tối cần thiết về hệ thống quản trị chuẩn mực. Những ông chủ của nhiều tập đoàn lớn ở các nước láng giềng như Thái Lan, Malaysia… có được chỗ đứng trên thương trường như ngày hôm nay là nhờ họ đã kịp thời xây dựng được những hệ thống quản trị chuẩn mực từ 20-30 năm trước. Không có một hệ thống quản trị tốt thì sẽ phải an phận làm ăn nhỏ lẻ.

Quản lý là xử lý vụ việc trước mắt, tập trung vào hiệu năng, nhìn công việc cá biệt một cách tập trung, như khi chúng ta nhìn một cái cây. Trong khi đó, quản trị tập trung vào hiệu quả cuối cùng, nhìn tổ chức một cách tổng thể, như khi chúng ta nhìn một khu rừng.

Một hệ thống quản trị chuẩn mực cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực cao nhất – đó là con người, tránh tối đa ngộ nhận trách nhiệm, hiểu lầm, gây xung đột giữa cá nhân, phòng nhóm, đơn vị địa phương, làm giảm hiệu suất của công ty.

Đó là trường hợp của một nước Mỹ nhờ hệ thống quản trị tốt là bản hiến pháp, cho nên dù là một hợp chủng quốc với rất nhiều sắc dân, văn hóa phức tạp, 50 tiểu bang với hệ thống luật lệ khác nhau trong một liên bang, vẫn phát triển ổn định, là “đất lành” không những cho công dân của mình mà còn cho người dân bốn phương muốn đến Mỹ đầu tư sinh sống.

Hiến pháp của Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan sau Thế chiến thứ 2 và nội chiến đã được soạn thảo bởi những chuyên gia – kiến trúc sư hiến pháp từ Mỹ. Đây là cơ sở để các nước này phát triển và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp họ lớn mạnh có khả năng cạnh tranh toàn cầu.

Quản trị cho doanh nghiệp nhiều lúc như có một bàn tay vô hình tự điều phối và kiểm soát mọi hoạt động, qua đó mọi nỗ lực đều hướng về một mục tiêu chiến lược chung và giảm thiểu những lãng phí không đáng có. Cha đẻ của ngành khoa học quản trị, nhà nghiên cứu Peter Drucker, đã từng nhắn nhủ các chủ tịch những siêu tập đoàn của Mỹ như GE, IBM…: “Không có gì vô ích hơn việc cất công thực hiện tốt những điều lẽ ra chẳng nên làm”. Theo ông, khi đã là nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp thì phải nhớ “…Sự cố cấp bách nhỏ nhặt thường làm lu mờ những thông tin quan trọng, chúng ta không thể thấy cả cánh rừng khi chỉ chăm chăm nhìn vài cái cây”.

Giáo sư Drucker cũng chỉ rõ cho các lãnh đạo doanh nghiệp là luôn luôn phải biết:

• Mục tiêu cao nhất của tổ chức là gì và phải làm những gì để đến được đó?
• Có kế hoạch hành động cụ thể và rõ ràng. Không làm việc theo cảm tính, tùy tiện.
• Làm sao nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực và tri thức. Đây là thách thức lớn nhất.
• Ý thức làm những gì đúng nhất, tốt nhất cho doanh nghiệp, chứ không chỉ cho cổ đông và dĩ nhiên không chỉ cho chính bản thân.
• Đặc biệt là cần phải nghĩ đến nhân viên của mình vì đây không chỉ là nhân viên mà còn là những con người.

Có biết quản trị thì mới có thể lãnh đạo hiệu quả. Có lãnh đạo hiệu quả thì mới không bị động, mới thật là “ông chủ”. Có là ông chủ thật sự thì mới kiểm soát chủ động được sự kế thừa sự nghiệp của mình.

Doanh nhân Việt đang đứng trước những cơ hội lịch sử để tự chủ được tương lai của mình. Xã hội cần nhiều doanh nghiệp lớn mạnh bền vững làm đầu tàu, tạo công ăn việc làm có giá trị cao, thay vì chỉ làm gia công cho các ông chủ ngoại vô cảm.

Thách thức thì cũng rõ. Chủ doanh nghiệp cần tỉnh thức để có quyết tâm mạnh dạn rời nếp cũ, làm đúng bài thì tất thắng. Giải pháp nằm ngay trong ta chứ chẳng đâu xa.

Hãy được sướng để xã hội sướng lây.

Theo Doanh Nhân Sài Gòn