Cuộc chiến giữ gìn bản sắc kinh doanh Nhật

Junro Ito, nhà lãnh đạo Seven & i Holdings, công ty mẹ của 7-Eleven, vừa cất công đi một chuyến đến California. Điểm đến của ông là Đại học Claremont Graduate. Ở nơi ấy, “đại sư tiếp thị” Peter Drucker đang giảng dạy.

Drucker là một người bạn cũ của bố của ông Ito. Ông Ito “con” đến tìm gặp Peter Drucker với kỳ vọng có thể triển khai các buổi đào tạo cho các quản lý và nhân viên tại Seven & i về triết lý của Drucker, cũng là thứ triết lý mà cha mình xây dựng. Triết lý này nói rằng, mục đích cao nhất của một công ty là phục vụ khách hàng, chứ không phải tối đa hóa lợi nhuận.

Triết lý “khách hàng là thượng đế”

Chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Eleven từ lâu đã trở thành một phần không thể thiếu của xã hội Nhật Bản.

Với triết lý khách hàng là ưu tiên hàng đầu, Masatoshi Ito đã xây dựng thành công đế chế gồm hàng nghìn cửa hàng tiện lợi khắp đất Nhật. Tính theo thông số hiện nay, một cửa hàng 7-Eleven bán khoảng 3.000 sản phẩm hoặc hơn, trong đó 70% được thay đổi hoặc nâng cấp mỗi năm. 7-Eleven phổ biến tại Nhật Bản đến nỗi chính phủ nước này từng tuyên bố 7-Eleven là một phần của cơ sở hạ tầng quốc gia.

Masatoshi Ito cho rằng thành công của mình bắt nguồn từ các bài học của Drucker. Bản thân Drucker có lượng người hâm mộ trung thành ở Nhật Bản, vì quan điểm của ông phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản truyền thống. Ban đầu, Masatoshi Ito tìm đến Drucker để xin tư vấn, sau đó dần trở thành bạn thân.

Tại các trung tâm đào tạo của Seven & i ở Tokyo, các nhân viên mới đều được xem qua một video dài 18 phút. Trong đó Masatoshi Ito kể về lịch sử hình thành công ty và triết lý khách hàng là thượng đế. Video ấy mô phỏng phân cấp trong Seven & i, với vị trí cao nhất là khách hàng, tiếp đến là nhà cung cấp, cộng đồng địa phương, quản lý, ở dưới cùng mới là “các cổ đông phổ thông”. Mọi người đùa rằng các bài học đào tạo kiểu này thường khiến các công ty đầu tư cảm thấy nản lòng khi đến thăm.

Tại Nhật Bản, các thành viên trong gia đình sáng lập như Junro Ito của Seven & i thường rất đề cao mối quan hệ với khách hàng và cộng đồng, sự ổn định lâu dài và văn hóa doanh nghiệp. Những nghiên cứu cho thấy các gia đình kiểu này có sức ảnh hưởng đáng kể đến khoảng 50% công ty đại chúng ở Nhật Bản. Họ thường thể hiện “phong cách chủ nghĩa tư bản Nhật Bản truyền thống và độc đáo, ở đó không phải lúc nào lợi nhuận cũng là ưu tiên hàng đầu”.

Thế nhưng thật đáng buồn, chuỗi này đang đứng trước bờ vực bị rơi vào tay người nước ngoài, cụ thể là Canada, bởi vì tình hình kinh doanh của 7-Eleven ngày càng u ám.

Trước bờ vực bị “mất”

Chính vì triết lý “khách hàng trên hết” đến mức dữ dội, nên đã từ lâu, Nhật Bản được xem là “bất khả xâm phạm” với doanh nghiệp nước ngoài.

Tập đoàn Couche-Tard, công ty mẹ của Circle K, hiểu rõ điều này, vì trước đây họ từng cố gắng mua lại 7-Eleven. Năm 2005, họ tiếp cận Masatoshi Ito, cha của Junro Ito, cũng là người sáng lập công ty tiền thân của Seven & i, để bàn bạc một thương vụ. Thế nhưng họ nhanh chóng được nhận về một lời từ chối. Lý do của Masatoshi Ito là lo sợ văn hóa kinh doanh Nhật có thể bị xói mòn nếu một công ty nước ngoài nắm quyền kiểm soát.

Sau gần 20 năm, tháng 8/2024, Cirble K lại quay lại với lời đề nghị mua lại trị giá 38 tỷ đô.

Lần này, Seven & i không từ chối thẳng thừng, mà lập một ủy ban để xem xét. Tuy nhiên sau vài tuần, họ lại từ chối vì cho rằng đối phương “đánh giá thấp nghiêm trọng” giá trị của công ty.

Tập đoàn đến từ Canada này không bỏ cuộc, nâng lên mức 47 tỷ, ủy ban lại tiếp tục xem xét.

Vượt trên một thương vụ

Thương vụ 7-Eleven & Circle không đơn thuần là một vụ làm ăn, mà nó biểu hiện cho sự thay đổi của triết lý kinh doanh trên thị trường Nhật.

Suốt hơn 10 năm qua, chính phủ Nhật liên tục thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước cân nhắc các thương vụ mua lại tiềm năng. Về bản chất chính là các chính trị gia Nhật Bản muốn các doanh nghiệp của mình rời xa triết lý “khách hàng trên hết” của Drucker, để chuyển sang triết lý Milton Friedman, một triết lý cho rằng mục đích chính của doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận cho cổ đông.

Trong bối cảnh đó, những con người truyền thống lâu đời như Ito khó lòng có thể ngồi yên. Khi Circle trả 47 tỷ đô để mua 7-Eleven, Ito liền công bố kế hoạch dùng 50 tỷ đô để giành toàn quyền kiểm soát 7-Eleven. Nếu thành công, thương vụ của Ito sẽ là một trong những thương vụ mua lại lớn nhất từ trước đến nay. Một trong những điều đầu tiên mà ông làm là sang Mỹ gặp Drucker để bàn về kế hoạch truyền bá lại một lần nữa triết lý “khách hàng trên hết” nổi tiếng của Nhật Bản.

Triết lý “lai”

Seven & i một mặt xem xét hai lời đề nghị, một mặt cố gắng hành động để thuyết phục các nhà đầu tư rằng công ty vẫn có thể phát triển tốt mà không cần đổi chủ.

Chẳng hạn họ loại bỏ các mảng kinh doanh kém hiệu quả, tập trung vào các cửa hàng 7-Eleven như yêu cầu của cổ đông. Hoặc hồi tháng 10, họ thông báo kế hoạch tách riêng siêu thị và một số mảng kinh doanh phụ thành một công ty riêng biệt.

Bản thân Ito chưa công bố rõ ràng chiến lược với Seven & i. Những nguồn tin thân cận cho rằng ông sẽ tập trung vào các cửa hàng tiện lợi ở Nhật Bản và quốc tế. Đây là điều khả thi đối với đội ngũ quản lý hiện tại.

Về phía Couche-Tard, họ cũng từ chối bình luận. Tuy nhiên một phát ngôn viên từng chia sẻ rằng Couche-Tard hướng đến việc mở rộng các dịch vụ của Seven & i trên toàn cầu.

Đứng giữa làn sóng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản truyền thống và chủ nghĩa tư bản phương Tây, một số học giả cho rằng một kiểu doanh nghiệp mới sẽ ra đời. Nếu thành sự thật, đó là mô hình lai - tức không hoàn toàn chuyển sang kiểu phương Tây với việc tập ưu tiên hàng đầu cho giới đầu tư, mà là kiểu cân bằng giữa mô hình truyền thống đa bên kèm với việc quan tâm hơn đến cổ đông.

Tuy nhiên, chưa rõ liệu Ito đang đứng ở đâu trong phổ quan điểm này.

Quân Bảo