Xây dựng hệ thống vận hành bền vững cho doanh nghiệp

Thực tế cho thấy, doanh thu xuất phát từ một chuỗi quy trình chặt chẽ, trong khi hệ thống vận hành càng sớm được định hình, doanh nghiệp càng có nền tảng bền vững để mở rộng quy mô.

Tuy nhiên, kỷ luật cần song hành với sự linh hoạt, đặc biệt khi ứng dụng các triết lý quản trị như Kaizen hay chu trình PDCA. Song song đó, việc tận dụng công nghệ, từ CRM kết hợp AI đến tự động hóa, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả, giảm “chi phí không tên” và đảm bảo trải nghiệm khách hàng nhất quán.

Diễn đàn Doanh nghiệp đã có cuộc trò chuyện với ông Giang Ái Bình, nhà đồng sáng lập hệ thống 123 GYM và Chủ tịch HĐTV công ty TNHH đầu tư BTGroup, người đã xây dựng thành công mô hình vận hành kết hợp giữa kỷ luật, công nghệ và triết lý bền vững.

- Trong giai đoạn khởi nghiệp, doanh số hay việc xây dựng quy trình vận hành toàn diện ngay từ đầu quan trọng hơn, thưa ông? Và đâu là dấu hiệu cho thấy một công ty đã sẵn sàng đầu tư dài hạn vào hệ thống bài bản?

Theo tôi, mục tiêu sống còn của doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn đầu, chính là dòng tiền. Tuy nhiên, việc tạo ra doanh thu không tách rời việc quản lý quy trình bán hàng. Nếu không có quy trình rõ ràng, doanh nghiệp có thể bán hàng nhưng rất khó đảm bảo chất lượng, thời gian giao hàng và trải nghiệm khách hàng ổn định.

Theo chu trình PDCA (Plan–Do–Check–Act) được Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật trong những năm 1950, ta cần lập kế hoạch, triển khai, kiểm tra và điều chỉnh liên tục; đây là công cụ cốt lõi giúp doanh nghiệp thực hành quản trị tinh gọn ngay từ đầu. Đồng thời, triết lý Kaizen khuyến khích cải tiến nhỏ, liên tục, để quy trình luôn được tối ưu mà không chờ hoàn hảo mới áp dụng. Tuy nhiên, không nên cứng nhắc trong việc đòi hỏi một “hệ thống hoàn hảo” khi mới bắt đầu. Bạn có thể chấp nhận quy trình chưa hoàn chỉnh, miễn là có khung sườn để đào tạo nhân sự, đo lường hiệu suất và nhân bản mô hình bán hàng.

Về dấu hiệu nhận biết doanh nghiệp đã “chín muồi” cho đầu tư hệ thống dài hạn, mà tôi thường quan sát thấy, có mấy đặc điểm như sau:

Thứ nhất là khi mọi việc đổ dồn lên đầu CEO, khiến người lãnh đạo không còn thời gian chiến lược. Đây là thời điểm rất nhạy cảm của doanh nghiệp và cũng là thời điểm khó khăn cho người lãnh đạo. Thêm vào đó, các lỗi trong điều hành và xử lý công việc cứ lặp đi lặp lại do thiếu quy trình chuẩn. Cùng với doanh thu không ổn định, khó dự báo. Cuối cùng là một điều rất quan trọng, có thể khiến doanh nghiệp “chết chìm” nếu không xử lý kịp thời, đó là văn hóa làm việc thiếu hợp tác, trách nhiệm chồng chéo.

Theo tôi, khi những dấu hiệu này xuất hiện, đó là lúc doanh nghiệp cần đầu tư thiết lập quy trình chuẩn, đồng thời phân quyền rõ ràng để CEO trở lại với tầm nhìn dài hạn.

- Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam muốn áp dụng quy trình nhưng lo ngại mất đi sự linh hoạt. Làm thế nào để cân bằng kỷ luật và linh hoạt, thưa ông?

Trên thực tế, kỷ luật giúp doanh nghiệp đứng vững, còn linh hoạt giúp chuyển động nhanh. Khi ứng dụng kaizen, chúng ta phải cải tiến nhanh, không cầu toàn; với PDCA, khuyến khích “sai rồi sửa, lặp đi lặp lại” để hoàn thiện quy trình. Trong giai đoạn khởi nghiệp, hệ thống nên được thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ triển khai; kết hợp cùng các công cụ linh hoạt như Google Sheet, Notion để quản trị hàng ngày.

Ví dụ, chúng tôi từng triển khai hệ thống CRM tích hợp AI và tự động hóa cho kênh bán hàng trực tuyến:

Thay vì 8 nhân sự luân phiên quản lý fanpage, chúng tôi dùng trợ lý AI 24/7 với chi phí chỉ bằng một nhân sự. Khi khách tiềm năng xuất hiện, AI tự động cập nhật vào CRM, phân công đúng nhân viên phụ trách và nhắc nhở follow‑up. Hệ thống tự động gửi thông báo lịch hẹn, tin xác nhận và follow‑up cho khách, kể cả những trường hợp dễ bị bỏ quên. Báo cáo real‑time minh bạch giúp đội ngũ liên tục phân tích và cải tiến quy trình bán hàng.

Kết quả là chúng tôi tăng tỷ lệ chuyển đổi, không bỏ sót khách hàng, giảm phụ thuộc vào con người, tiết kiệm chi phí và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Thách thức lớn nhất chính là thay đổi thói quen làm việc với công nghệ mới; để vượt qua, lãnh đạo cần đồng hành, kiên trì triển khai và minh chứng kết quả cụ thể để nhân sự tin tưởng và hành động.

- Khi công ty mở rộng từ vài người lên hàng trăm nhân sự, làm sao để duy trì tự động hóa mà vẫn giữ văn hóa sáng tạo? Thách thức lớn nhất khi thuyết phục nhân viên tuân thủ hệ thống mới là gì, thưa ông?

Khi quy mô doanh nghiệp tăng lên, số lượng mối quan hệ, quy trình và điểm chạm giữa các bộ phận cũng gia tăng, kéo theo độ phức tạp trong phối hợp và vận hành.

Một nghiên cứu cho thấy, việc tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại giúp giải phóng nguồn lực và thời gian để nhân viên tập trung vào công việc sáng tạo và chiến lược hơn. Tuy nhiên, quá trình tự động hóa cần được triển khai theo cách mô-đun, đảm bảo có sự giám sát của con người để tránh mất đi “chất người” trong sản phẩm và dịch vụ.

Bên cạnh đó, các công cụ AI thế hệ mới, nhất là genAI, không thay thế sự sáng tạo của con người mà bổ trợ, giúp kết hợp và phát triển ý tưởng hiệu quả hơn. Ví dụ, khái niệm “sản xuất thông minh” (smart production) cho phép tạo ra hàng chục, thậm chí hàng trăm phiên bản sáng tạo dựa trên một khung mẫu ban đầu, mở rộng quy mô mà không đánh mất tính cá nhân.

Để giải quyết điều đó, chúng tôi xây dựng hệ thống quản lý quy trình chuẩn, nhằm đảm bảo sự nhất quán, rõ ràng và khả năng mở rộng. Những công việc lặp đi lặp lại, có thể đo lường được, đều được tự động hóa. Tuy nhiên, chúng tôi không để hệ thống “đóng khung” con người. Những gì liên quan đến động lực, đổi mới và sáng tạo, chúng tôi vẫn giao cho con người làm chủ. Vì cuối cùng, máy móc, hệ thống giúp công ty vận hành trơn tru, nhưng con người mới là yếu tố giúp công ty tạo đột phá.

Trân trọng cảm ơn ông!

Nguyễn Chuẩn