Chiếc “la bàn” định hướng cho doanh nghiệp

Với kinh nghiệm ứng dụng mô hình BSC, OKR–KPI và chuyển đổi số trong doanh nghiệp, CEO Đào Huy Lộc của Nhà Việt PMC đã hé lộ góc nhìn thực tế và các bước đi chiến lược của công ty tiên phong trong việc xây dựng hệ thống bài bản và quy trình số.

- Trong giai đoạn đầu, nhiều người cho rằng chỉ cần tập trung vào doanh số để chứng minh sản phẩm phù hợp thị trường. Ông nghĩ sao về ưu tiên này?

Tôi cho rằng việc khởi đầu với tư duy thực tế, ưu tiên doanh số và hiệu quả kinh doanh, là cần thiết. Doanh số là thước đo đầu tiên chứng minh sản phẩm bạn đúng nhu cầu thị trường và tạo ra dòng tiền sống còn. Tuy nhiên, chỉ doanh số thôi chưa đủ. Bạn tồn tại được nhờ doanh thu, nhưng muốn phát triển bền vững, mở rộng quy mô và tái lập thành công nhiều lần, bạn cần có hệ thống vận hành vững chắc. Nói như thế này, doanh số là oxy giúp doanh nghiệp thở, nhưng hệ thống mới là xương sống để đứng thẳng và bước dài trong tương lai.

Với doanh nghiệp của tôi, ngay từ năm thứ hai, chúng tôi đã áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để định vị bốn trụ cột: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi–phát triển. Đồng thời, chúng tôi xây dựng quy trình chuẩn và số hóa tài liệu ngay từ đầu. Nhờ đó, dù quy mô nhân sự và doanh thu có tăng gấp mười, chúng tôi vẫn có thể vận hành trơn tru, không “vỡ trận”. Trong ba năm đầu, thay vì chạy đua doanh thu, chúng tôi ưu tiên song song việc thiết lập hệ thống, xem đó là nền tảng để chuyển đổi số toàn diện sau này.

Trên kinh nghiệm thực tiễn và hành trình của mình, tôi thấy, doanh số là yếu tố sống còn, nhưng hệ thống vận hành mới là sức mạnh bền vững. Khi doanh nghiệp đạt đến ngưỡng “CEO mất ngủ vì kiểm tra chéo”, đó chính là dấu hiệu cần “dừng lại”, khởi động lại hệ thống quy trình. Hãy coi hệ thống như chiếc “la bàn”, nó không làm mất đi sự linh hoạt, mà giúp bạn tìm đường trở lại đúng hướng khi đối mặt biến động. Đặc biệt, trong kỷ nguyên số, đừng để việc tăng trưởng trước mắt làm mờ tầm nhìn dài hạn.

- Vậy, có cách gì để giữ cân bằng giữa kỷ luật hệ thống và tính linh hoạt trong doanh nghiệp, thưa ông?

Trên thực tế, tôi học được từ rất nhiều từ văn hóa sản xuất, kinh doanh của Nhật Bản. Đó là kỷ luật không khiến con người gò bó, mà tạo ra sự tự do trong khuôn khổ. Đặc biệt, tôi rất tâm đắc với câu nói của người Nhật: “Nếu không thay đổi, bạn không thể cải thiện. Nếu không thể cải thiện, bạn sẽ thất bại”.

Chúng tôi kết hợp sự cải tiến liên tục (Kaizen) và chu trình cải tiến liên tục (PDCA) theo tinh thần “gần gũi – linh hoạt – dễ tiếp cận”. Thay vì các cuộc họp kiểm điểm rườm rà, chúng tôi quản lý công việc qua nền tảng số hóa tương tác hàng ngày, trực tuyến và tự tổng hợp kết quả. Mỗi dự án được gắn PDCA ngay trong hệ thống quản trị doanh nghiệp, nơi mọi nhóm có thể phản hồi, cập nhật và cải tiến tức thì.

Với tôi, sự linh hoạt chỉ phát huy khi có quy tắc rõ ràng gắn với giá trị doanh nghiệp. Ngược lại, sáng tạo và đột phá cần dựa trên nền tảng vững vàng. Quan trọng là điều chỉnh mức độ chi tiết của quy trình phù hợp với quy mô, tránh cứng nhắc trong giai đoạn đầu. Mục tiêu từng giai đoạn phải được vạch ra rõ ràng để nhân sự hiểu “tại sao” và “làm gì”.

- Tuy nhiên, khi mở rộng quy mô, làm thế nào để duy trì sự song hành giữa tự động hóa và văn hóa sáng tạo của doanh nghiệp?

Chúng tôi không mở rộng theo chiều ngang mà “xây trục dọc” hệ thống. Bộ khung KPI được chuẩn hóa theo vai trò, đảm bảo ai vào vị trí nào cũng biết rõ tiêu chí đánh giá. Quản trị mục tiêu (OKR) quý được thiết kế từ trên xuống, liên kết mật thiết với mục tiêu chung.
Nhờ tự động hóa lặp lại qua hệ thống Mini ERP, mỗi thành viên chủ động công việc, không chồng chéo. Ví dụ, mục tiêu mở rộng thị phần gạch nhẹ V Lite kích hoạt OKR từng phòng ban, từ kinh doanh, marketing đến thiết kế. Mọi báo cáo, theo dõi và phản hồi đều diễn ra tự động trên nền tảng số, giải phóng thời gian cho suy nghĩ chiến lược và sáng tạo.

Tuy nhiên, thách thức lớn nhất khi thuyết phục nhân viên tuân thủ hệ thống mới, điều mà chúng ta hay nói là văn hóa “báo cáo cho có”. Chúng tôi vượt qua bằng cách minh chứng giá trị: khi nhân sự thấy báo cáo của họ thực sự dùng để ra quyết định, thu nhập và cơ hội thăng tiến gắn liền với hiệu quả, họ tự động chủ động hơn.

- Là người tiên phong trong lĩnh vực vật liệu xanh, ông có tích hợp triết lý “xanh” vào quy trình vận hành của doanh nghiệp không?

Chắc chắn rồi. Với chúng tôi, “doanh nghiệp xanh” không chỉ nằm ở sản phẩm mà còn ở cách nghĩ, cách làm. Tất cả báo cáo, biên bản, phiếu vật tư đều không dùng giấy, được lưu trữ và xử lý hoàn toàn số hóa trên Google Drive, có backup trên hệ thống nội bộ.

Chúng tôi giảm họp trực tiếp, khuyến khích làm việc từ xa để thu hẹp dấu chân carbon. Báo cáo và slide thuyết trình được thiết kế trên Canva, không in ấn, dễ chia sẻ nội bộ và lên fanpage, website. Các quyết định và văn bản quan trọng được ký số, phát hành điện tử.

Ngay cả khi họp chiến lược, chúng tôi dùng ChatGPT Agent để phân tích KPI quý, đề xuất OKR. Mọi hoạt động tuân theo nguyên tắc: “Xanh là gọn – Gọn là mạnh”. Điều này giúp chúng tôi không chỉ thân thiện môi trường mà còn nhanh nhẹn, tiết kiệm chi phí vận hành.

- Trân trọng cảm ơn ông!

Nguyễn Chuẩn