Hai xu hướng nhượng quyền đáng chú ý ở Việt Nam

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và Việt Nam đang gặp phải nhiều thách thức thì ngành ẩm thực (F&B) tại Việt Nam vẫn cho thấy những điểm sáng tích cực. Bà Bùi Thị Ngọc Trinh – Giám đốc Cyber Hub – đưa ra số liệu trong năm 2024, doanh thu toàn ngành F&B Việt Nam đã đạt mốc 688.000 tỷ đồng, tăng trưởng 16,6% so với năm 2023. Dự kiến đến năm 2025, ngành này vẫn sẽ tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 9,6%, đạt khoảng 755.000 tỷ đồng (theo dữ liệu từ Ipos). Đặc biệt, năm 2025 được dự đoán sẽ là một năm bùng nổ của mảng nhượng quyền F&B.

Lý do cho sự bùng nổ này được dự đoán sẽ đến từ sự gia nhập của một nhóm nhà đầu tư mới, những người đang trải qua chuyển biến sự nghiệp, như những cá nhân trong làn sóng sa thải hoặc cán bộ công chức có kế hoạch về hưu sớm. Họ tìm kiếm một sự nghiệp mới và nguồn thu nhập ổn định, và mô hình nhượng quyền trở thành một lựa chọn hấp dẫn cho cơ hội sự nghiệp thứ hai.

Điều này cũng thúc đẩy sự chuyên nghiệp hóa trong ngành nhượng quyền F&B, khi các nhà đầu tư ngày càng nghiên cứu kỹ lưỡng và đưa ra yêu cầu cao về quy trình vận hành, đào tạo, và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Áp lực này buộc các doanh nghiệp nhượng quyền phải nâng cao tiêu chuẩn, tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng bền vững của ngành F&B Việt Nam.

Bà Trinh đưa ra hai xu hướng nổi bật trong mảng nhượng quyền của ngành F&B mà các nhà đầu tư Việt Nam nên để tâm vì sự phù hợp với bối cảnh hiện tại.

Thứ nhất là xu hướng nhượng quyền mô hình nhỏ gọn (Micro-franchise). Xu hướng này tập trung vào các mô hình tinh gọn và vận hành đơn giản. Bà Trinh giải thích rằng các mô hình này được ưa chuộng trong 2-3 năm gần đây vì nhiều lý do.

Đầu tiên là chi phí đầu tư ban đầu thấp, thường chỉ từ 30 đến 50 triệu đồng để triển khai một điểm bán hàng. Điều này đặc biệt phù hợp cho những nhà đầu tư mới bắt đầu tìm hiểu hoặc muốn thử nghiệm trong lĩnh vực nhượng quyền, giúp họ rút kinh nghiệm vận hành và quản lý trước khi mở rộng.

Thứ hai, quá trình vận hành được tối thiểu hóa và đơn giản hóa. Các mô hình tinh gọn giúp tiết kiệm chi phí nhân sự, thường chỉ cần từ 1 đến 3 người trên một điểm bán, so với 5-10 người ở mô hình truyền thống. Về không gian, các mô hình này cũng yêu cầu diện tích không quá lớn, thông thường dưới 30 m², thậm chí chỉ khoảng 5 m² cho các ki-ốt hoặc xe đẩy. Điều này giúp tiết kiệm đáng kể chi phí mặt bằng.

Theo thống kê của IPOS được bà Trinh dẫn lời, các mô hình ki-ốt hay xe đẩy không chỉ tận dụng tốt lượng khách đi ngang mà còn tối ưu hóa doanh thu trên mỗi mét vuông. Cụ thể, doanh thu trung bình trên mỗi mét vuông đối với mô hình tinh gọn có thể đạt 4,2 triệu đồng, cao hơn so với 4 triệu đồng của mô hình truyền thống. Hơn nữa, thời gian hoàn vốn cũng khá ngắn, dao động từ 6 tháng đến 1 năm, trong khi mô hình truyền thống thường mất từ 2 đến 5 năm.

Xu hướng này đã xuất hiện ở nhiều nơi trên thế giới với nhiều thương hiệu nổi tiếng. Starbucks, dù nổi tiếng với các quán cà phê có chỗ ngồi, đã phát triển mô hình ki-ốt tự phục vụ tại nhiều thị trường như Hàn Quốc, Thái Lan, Nhật Bản, hay Malaysi, nhằm mục tiêu tinh gọn và giảm suất đầu tư cũng như nhân sự.

Tương tự, Jollybee tại Philippines cũng mở rộng các quầy tự gọi món và thanh toán, cho phép khách hàng mua mang đi, tối ưu hóa đầu tư và giảm nhân sự nhờ ứng dụng công nghệ.

Trong nước, Vui Coffee cũng đi theo mô hình quán cà phê rất tinh gọn về diện tích và cách bài trí. Đậu Má Mix tập trung vào phục vụ nhu cầu đặt và giao hàng qua các nền tảng Food Delivery hoặc mua mang đi, triển khai chuỗi ki-ốt với không gian và suất đầu tư vừa phải. Đặc biệt, mô hình Lucky Pao được mô tả là "siêu gọn", chỉ cần một mặt bằng khoảng 1,4m x 1,2m để đặt xe bán bánh kẹp, bánh mì, và xôi, rất dễ dàng để đính kèm vào các mô hình kinh doanh khác.

Xu hướng đáng chú ý thứ hai là bán hàng đa thương hiệu (Multi-brand selling). Đó là việc khai thác nhiều nhãn hiệu trên cùng một điểm bán nhằm tối đa hóa doanh thu và cung cấp trải nghiệm đa dạng cho khách hàng. Việc quản lý đa thương hiệu giúp tối ưu chi phí nhân sự, tiếp thị, và mặt bằng, khi cùng một không gian có thể phân chia khu vực để phục vụ các nhu cầu khác nhau.

Theo nghiên cứu từ tờ Restaurant India mà bà Trinh đề cập, các điểm bán hàng đa thương hiệu có thể mang lại doanh thu cao hơn từ 30 đến 50% so với các cửa hàng chỉ bán một thương hiệu. Điều này khẳng định đây là một xu hướng cần được cân nhắc để tối ưu hóa danh mục đầu tư và khai thác tối đa doanh thu từ mỗi lượt khách hàng ghé thăm.

Một ví dụ điển hình từ Mỹ là sự kết hợp giữa chuỗi nhà sách lớn Barnes & Noble với Starbucks. Barnes & Noble, mặc dù có thương hiệu cà phê riêng, vẫn hợp tác với Starbucks để đa dạng hóa trải nghiệm và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng ngay trong các cửa hàng sách của họ.

Nếu đi theo xu hướng đa thương hiệu này thì nhà đầu tư cần đảm bảo tệp khách hàng đồng nhất và hạn chế xung đột giữa các sản phẩm để tránh trường hợp không trùng tệp khách hàng và triển khai các hoạt động tiếp thị chéo để bổ trợ bán hàng lẫn nhau.

Bà Trinh cũng lưu ý không nên quá tham lam khi chọn quá nhiều mô hình, mà cần cân đối sự phù hợp của sản phẩm/dịch vụ và đặc biệt là năng lực vận hành của bản thân, đồng thời luôn theo dõi chất lượng của tất cả các thương hiệu để tránh tình trạng một thương hiệu có vấn đề ảnh hưởng đến các thương hiệu khác.

Quân Bảo