Doanh nghiệp

Liệu công nghệ có thay thế được nụ cười của nhân viên phục vụ, và định nghĩa thành công của năm 2026 sẽ nằm ở quy mô chuỗi hay chiều sâu trải nghiệm? Diễn đàn Doanh nghiệp đã có buổi trò chuyện cùng ông Hoàng Tùng, Chủ tịch F&B Investment, để giải mã những biến số này.

- Thưa ông, chúng ta đang nói rất nhiều về việc AI và robot hóa sẽ tối ưu chi phí vận hành từ bếp ra bàn ăn. Tuy nhiên, F&B suy cho cùng vẫn là ngành phục vụ con người. Theo ông, đâu là “lãnh địa” cảm xúc cuối cùng mà công nghệ tuyệt đối không được phép xâm phạm để giữ lại linh hồn cho thương hiệu?

Khi AI và robot hóa ngày càng tham gia sâu vào vận hành, câu hỏi đặt ra cho chúng ta không còn là có dùng công nghệ hay không, mà là công nghệ được phép đi đến đâu. Với tôi, để giữ lại cốt lõi thương hiệu, có những điểm chạm mà máy móc không thể thay thế.

Đầu tiên, AI có thể xuất sắc trong việc phân tích dữ liệu, nhưng việc xác định ai là khách hàng mục tiêu để phục vụ đúng, thay vì phục vụ đại trà, vẫn là bài toán tư duy của con người. Trong mô hình F&B hiện đại, chiến thắng không thuộc về kẻ làm hài lòng tất cả, mà thuộc về người khiến một nhóm khách hàng cảm thấy họ được thấu hiểu sâu sắc. Chỉ khi đó, doanh nghiệp mới biết đâu là phần giữ lại cho con người, đâu là phần giao cho máy móc.

Quan trọng hơn cả, F&B là một phần của ngành Hospitality (lòng hiếu khách), và trung tâm của ngành này vĩnh viễn là con người. Yếu tố “human touch” (chạm cảm xúc) là thứ không thể tự động hóa. Bạn có thể xây cơ sở vật chất 5 sao hay dùng công nghệ 5 sao rất dễ, nhưng xây dựng đội ngũ nhân sự 5 sao đòi hỏi sự tinh tế, thái độ và khả năng đồng cảm – những thứ không thể lập trình. Một con robot có thể mang món ăn ra bàn chính xác tuyệt đối, nhưng nó không thể nhận ra ánh mắt khó chịu của khách, cũng chẳng thể xử lý những tình huống nhạy cảm bằng sự thấu cảm của con người.

Hãy nhìn Haidilao, khách hàng nhớ đến họ không phải vì công nghệ, mà vì những khoảnh khắc nhân viên chủ động chăm sóc từng chi tiết nhỏ vượt ngoài kỳ vọng. Khách hàng có thể quên bạn làm gì, nhưng sẽ không bao giờ quên cảm giác bạn mang lại. Vì thế, tư duy đúng phải là con người dẫn dắt, công nghệ đi sau hỗ trợ vận hành trơn tru. Cuối cùng, trong bối cảnh sản phẩm và giá cả ngày càng tiệm cận nhau, thương hiệu được xây dựng từ sự kết nối cảm xúc chính là rào cản cạnh tranh, giúp doanh nghiệp giữ khách và bảo vệ biên lợi nhuận.

- Chúng ta đã chứng kiến sự thoái trào của các mô hình “đốt tiền” chiếm thị phần. Dưới góc nhìn của ông, liệu định nghĩa về một “mô hình F&B thành công” vào năm 2026 sẽ được đo lường bằng tốc độ mở chuỗi hay khả năng sinh lời trên từng điểm bán?

Thực ra, mô hình “đốt tiền chiếm thị phần” hay “có lãi trên từng điểm bán” không có đúng sai tuyệt đối, mà vấn đề nằm ở việc chiến lược đó có phù hợp với bối cảnh hay không. Giai đoạn trước, vốn rẻ và thị trường tăng trưởng nóng khiến nhiều thương hiệu chọn quy mô thay vì lợi nhuận. Tuy nhiên, bước sang giai đoạn 2025–2026, bối cảnh đã thay đổi: người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu và nhà đầu tư thận trọng hơn buộc các thương hiệu phải tính toán kỹ lưỡng.

Vì vậy, thước đo thành công năm 2026 sẽ không còn đơn thuần là tốc độ mở chuỗi, mà phải dựa trên tính bền vững và hiệu quả thực tế. Đầu tiên là việc tìm đúng mô hình phù hợp xu hướng. Những mô hình đi đúng xu hướng như trà hương hoa (Bông Biêng), các dòng đồ uống tốt cho sức khỏe (Matcha), hay những mô hình lẩu bò tươi (Long Wang) vẫn phát triển tốt cho dù thị trường có nhiều khó khăn. Như CEO Xiaomi Lôi Quân từng nói: “Ngay cả một con lợn cũng có thể bay nếu nó đứng ở tâm của một cơn lốc”, việc chọn đúng xu hướng như trà hương hoa, đồ uống sức khỏe hay lẩu bò tươi là yếu tố sống còn.

Tiếp đến, cốt lõi của một mô hình tốt nằm ở tỷ lệ khách hàng quay lại, chứ không phải là lượng khách đến thử cho biết nhờ marketing hay khuyến mãi. Nếu không giữ chân được khách, việc mở rộng nhanh chỉ khiến hệ thống thêm mong manh. Bên cạnh đó, tốc độ đi nhanh hay chậm không quan trọng bằng năng lực quản trị dòng tiền. Nhiều thương hiệu chết không phải vì lỗ, mà vì đứt dòng tiền. Chủ doanh nghiệp ngày nay cần hiểu rõ tiền vào từ đâu, ra chỗ nào và khi nào cần siết lại hay tăng tốc.

Cá nhân tôi gần đây cũng mở thêm 2 chuỗi cơm, không chỉ để bắt nhịp thị trường mà còn để tối ưu hiệu suất bếp trung tâm và hệ thống sẵn có. Tóm lại, trong bối cảnh thị trường đang thanh lọc, khả năng sinh lời, quản trị dòng tiền và tính bền vững sẽ được đặt lên cao hơn tốc độ tăng trưởng nóng.

- Có ý kiến cho rằng thế hệ khách hàng chủ lực của năm 2026 không chỉ mua món ăn, họ mua cả “câu chuyện”. Ông giải bài toán này như thế nào trước một nhóm khách hàng ngày càng hoài nghi và khắt khe?

Đúng là thế hệ khách hàng mới đã đi rất xa khỏi khái niệm “ăn no”, vượt qua “ăn ngon” và đang tiến tới “ăn uống để thể hiện bản thân”. Hành vi ăn uống ngày nay hàm ý tuyên ngôn về việc “tôi là ai, tôi thuộc nhóm nào”. Ví dụ, cầm một ly trà hương hoa ít đường không chỉ là uống nước, mà là đại diện cho lối sống tinh tế và quan tâm sức khỏe.

Vì thế, câu chuyện thương hiệu trở thành một phần giá trị sản phẩm. Trong ngành F&B dễ bị sao chép món ăn, câu chuyện gắn liền với người sáng lập hay triết lý phục vụ chính là rào cản cạnh tranh hiệu quả nhất. Một thương hiệu có câu chuyện rõ ràng sẽ biến khách hàng thành người kể chuyện thay cho mình – đây là cách marketing bền vững và ít tốn kém nhất.

Tuy nhiên, để thuyết phục được nhóm khách hàng “tinh” và đầy hoài nghi này, thương hiệu phải tránh xa chiêu trò và tập trung vào sự trung thực. Khách hàng không còn tin những câu chuyện được tô vẽ quá đẹp; họ tin vào những gì kiểm chứng được. Thay vì nói quá nhiều, hãy làm tốt từ gốc, nguyên liệu đúng cam kết, quy trình sạch sẽ. Một thương hiệu dám nói thật, làm thật và biết sửa sai sẽ tự nhiên tạo được niềm tin.

Đó cũng là lý do ngày càng nhiều founder F&B, trong đó có tôi, chủ động bước ra tuyến đầu trên các nền tảng mạng xã hội. Trong bối cảnh niềm tin vào quảng cáo suy giảm, con người thật đứng sau thương hiệu chính là tấm “bảo chứng” uy tín nhất.

- Rào cản gia nhập ngành F&B đang ngày càng thấp nhờ Cloud Kitchen và các mô hình nhượng quyền tinh gọn. Vậy theo ông, đâu là “con hào kinh tế” để bảo vệ thị phần trước làn sóng các đối thủ nhỏ lẻ nhưng cực kỳ linh hoạt?

Là người vận hành mô hình Cloud Kitchen từ những ngày đầu, tôi thấm thía rằng việc mở quán thì dễ, nhưng duy trì và ổn định mới là khó. “Con hào kinh tế” trong F&B hiện đại không chỉ là mặt bằng đẹp hay công thức ngon, mà phải là một hệ thống 4 lớp xếp chồng lên nhau.

Lớp thứ nhất là mô hình vận hành: làm đúng và làm đều mỗi ngày. Đối thủ có thể vào ngành nhanh, nhưng duy trì được quy trình chuẩn hóa và chất lượng ổn định liên tục là điều khiến nhiều quán gãy gánh khi mở rộng. Lớp thứ hai là sức mạnh thương hiệu. Phải làm sao để khách hàng nhớ đến mình đầu tiên và không bị lôi kéo chỉ vì đối thủ giảm giá. Mỗi giao dịch phải là một điểm chạm tích lũy giá trị thương hiệu.

Lớp thứ ba là dữ liệu và dòng tiền. Hoạt động đủ lâu sẽ cho bạn dữ liệu khách hàng lớn và dòng tiền mạnh để biết khi nào nên phanh, khi nào nên nhấn ga. Và cuối cùng, quan trọng nhất, là con hào về con người. Đối thủ có thể sao chép công thức, nhưng văn hóa dịch vụ và con người thì không. Khi đội ngũ nhân sự đủ tốt, họ sẽ tự tạo ra khoảng cách mà tiền bạc hay công nghệ của đối thủ không thể san lấp được.

- Câu hỏi cuối cùng, nếu được đặt cược vào một phân ngách của ẩm thực Việt có khả năng “xuất khẩu văn hóa” mạnh mẽ nhất ra thế giới vào năm 2026, ông sẽ chọn gì?

Tôi đặt niềm tin rất lớn vào ẩm thực Việt, nhưng không phải theo cách truyền thống cũ, mà theo hướng được chọn lọc, đóng gói và kể chuyện tốt hơn. Điểm yếu của chúng ta lâu nay không nằm ở hương vị – món Việt rất ngon và có chiều sâu – mà nằm ở khả năng đóng gói mô hình và sản phẩm. Chúng ta thiếu những thương hiệu đi quốc tế vì chưa biết cách chuẩn hóa và thiết kế trải nghiệm sao cho người nước ngoài dễ tiếp cận nhưng vẫn giữ được tinh thần Việt.

Nếu phải chọn, tôi cho rằng cà phê và trà là những mũi nhọn có lợi thế cạnh tranh rõ rệt nhất nhờ nguồn nguyên liệu dồi dào và tiềm năng phát triển dài hạn. Đặc biệt, cà phê Việt Nam vẫn là phân ngách có khả năng “xuất khẩu văn hóa” mạnh mẽ nhất.

Về thị trường, Đông Nam Á và châu Á sẽ là bàn đạp thực tế nhất nhờ sự tương đồng về khẩu vị và văn hóa, giúp giảm chi phí thử nghiệm. Thậm chí, các chuỗi quốc tế lớn như Yum! (sở hữu KFC, Pizza Hut) cũng đã nhìn thấy tiềm năng này và đưa món Việt như bánh mì vào danh mục kinh doanh. Tôi tin rằng 2026 là thời điểm chín muồi để F&B Việt Nam đóng gói, nhân bản và bước ra thế giới.

Trân trọng cảm ơn ông!

Nguyễn Chuẩn