Doanh nhân

Diễn đàn Doanh nghiệp đã có cuộc trò chuyện cùng ông Trần Bằng Việt – CEO Dong A Solutions, chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị doanh nghiệp.

- Thưa ông, nhìn lại giai đoạn khắc nghiệt vừa qua, nhiều người ví đó là một “mùa đông” kinh tế nhằm loại bỏ những cơ thể yếu ớt. Quan sát những doanh nghiệp còn trụ vững và đang trỗi dậy mạnh mẽ trong năm 2026 này, ông nhận thấy họ sở hữu loại “gen” quản trị nào khác biệt?

Chúng ta rất dễ gọi giai đoạn vừa qua là “mùa đông”, nhưng cần tỉnh táo để thấy rằng đó không hẳn là mùa đông của kinh tế, mà chính xác hơn là “mùa đông của ảo tưởng kiếm tiền dễ”. Những doanh nghiệp đang nảy mầm trở lại trong năm 2026 không nhất thiết phải là những tên tuổi lớn nhất, nhiều tiền nhất hay sở hữu công nghệ tối tân nhất. Sức sống của họ, theo tôi, nó đến từ ba đặc tính quản trị hoàn toàn mới.

Đầu tiên là sự tỉnh táo về mô hình. Họ đã đoạn tuyệt với tư duy tăng trưởng bằng mọi giá. Thay vì chạy theo những viễn cảnh về thị phần hay định giá, họ tập trung vào những gì căn cơ nhất. Đó là doanh thu nào thực sự nuôi được bộ máy và dòng tiền nào đủ sức dưỡng chiến lược. Với họ, một con chim trong tay giá trị hơn ngàn con chim trong rừng.

Thứ hai là kỷ luật vận hành. Sau cơn bão, họ thấm thía rằng văn hóa doanh nghiệp không nằm ở khẩu hiệu treo tường, mà là kỷ luật lặp đi lặp lại mỗi ngày về chi phí và sự ưu tiên. Họ chọn làm ít hơn nhưng đúng hơn.

Và cuối cùng, quan trọng nhất, là khả năng học hỏi không ngừng. Họ không còn tin vào “công thức thành công cũ”, sẵn sàng học từ nhân viên trẻ, từ dữ liệu và thậm chí từ chính sai lầm của mình. Đây là cuộc lột xác căn bản trong tư duy lãnh đạo.

- Ông vừa nhắc đến việc học hỏi từ dữ liệu. Năm 2026 chứng kiến AI và tự động hóa trở nên bình dân hơn bao giờ hết. Liệu sự phổ cập công nghệ này có giúp thu hẹp khoảng cách tư duy giữa người lãnh đạo và công cụ họ sở hữu, hay thực tế lại đang diễn biến theo chiều hướng khác?

Đáng tiếc là khoảng cách này không những không thu hẹp, mà đang bị nới rộng ra theo một cách tinh vi và nguy hiểm hơn nhiều. Nếu trước đây, rào cản nằm ở việc “không biết dùng”, thì nay nguy hiểm nằm ở chỗ lãnh đạo “tưởng mình đã hiểu và dùng đúng”.

Tôi quan sát thấy rất nhiều lãnh đạo hào hứng nói về AI, dashboard hay tự động hóa, nhưng thực chất họ đang dùng lớp vỏ công nghệ hào nhoáng đó để che đậy những vấn đề gốc rễ về quản trị đang mục ruỗng bên trong. Đó là những quy trình chưa rõ ràng, quyền hạn thiếu rành mạch và trách nhiệm không gắn liền với kết quả. Tôi vẫn giữ nguyên quan điểm: AI không thể sửa được một tư duy quản trị rối loạn, cũng như tự động hóa không thể cứu vãn một tổ chức thiếu kỷ luật.

Những người lãnh đạo thực sự làm chủ được cuộc chơi này là người biết đặt câu hỏi đúng cho công nghệ, chứ không phải người chi tiền mua những phần mềm đắt đỏ nhất.

- Là người trực tiếp tham gia nhiều thương vụ tái cấu trúc, đâu là “điểm mù” lớn nhất mà ông thấy các nhà sáng lập thế hệ cũ thường mắc phải khi cố gắng lèo lái con thuyền doanh nghiệp trong bối cảnh mới này?

Tôi cho rằng, điểm mù chí mạng nhất chính là “ảo tưởng về năng lực vĩnh cửu”. Sai lầm của họ không nằm ở kỹ năng quản trị, mà ở sự nhầm lẫn tai hại giữa thành công trong quá khứ và năng lực thích nghi với tương lai.

Họ thường đánh đồng “Thiên thời” với “Thiên tài”, tin rằng thành tựu rực rỡ trước kia là do tài năng kiệt xuất của cá nhân, mà quên mất rằng thành công đó từng được bảo hộ bởi một bối cảnh kinh doanh dễ thở hơn rất nhiều. Từ đó, họ dùng thước đo cũ để giải quyết bài toán mới, áp đặt tư duy “chờ bão tan” để thị trường quay về bình thường. Nhưng năm 2026 làm gì có trạng thái bình thường cũ để mà quay về? Chúng ta chỉ có một hệ sinh thái biến động liên tục mà thôi.

Một sai lầm phổ biến nữa là sự ám ảnh về quyền quyết định tuyệt đối. Trong khi đối thủ cạnh tranh bằng thuật toán và dữ liệu thời gian thực, nhiều nhà sáng lập vẫn loay hoay ra quyết định dựa trên trực giác và kinh nghiệm cá nhân. Chính việc khư khư giữ quyền lực ở chóp bu đã biến họ thành “nút thắt cổ chai” lớn nhất kìm hãm doanh nghiệp.

Cuộc tái cấu trúc năm 2026, vì thế, không đơn thuần là vẽ lại sơ đồ tổ chức. Nó đòi hỏi một cuộc cách mạng về vai trò: Nhà sáng lập phải can đảm chuyển từ vai “Vua” – người ra quyết định giỏi nhất, sang vai “Tể tướng” – người kiến tạo hệ thống và xây dựng bộ máy linh hoạt. Đó là hành trình thay thế cảm tính bằng dữ liệu, thay thế sự kiểm soát bằng sự trao quyền.

- Lại nói về khởi nghiệp, khi dòng vốn đầu tư mạo hiểm năm 2026 đã trở nên thực dụng và khôn ngoan hơn, định nghĩa của ông về một mô hình kinh doanh “đủ tốt” để tồn tại độc lập là gì, thưa ông?

Tôi cho rằng, thời kỳ “đốt tiền” để chiếm lĩnh thị trường hay tô vẽ những con số tăng trưởng hào nhoáng đã qua rồi. Một mô hình kinh doanh “đủ tốt” hiện nay phải đứng vững trên ba trụ cột sống còn.

Thứ nhất là khả năng “tự hô hấp” về tài chính. Doanh nghiệp phải sống được bằng lợi nhuận thực tế từ khách hàng, chứ không phải bằng dòng máu “truyền” liên tục từ các quỹ đầu tư. Nếu không chứng minh được dòng tiền dương từ hoạt động cốt lõi, đó là một mô hình khiếm khuyết.

Thứ hai là khả năng tăng trưởng bền vững. Tăng trưởng năm 2026 là sự gia tăng về giá trị và hiệu suất, không phải sự phình to hỗn loạn về quy mô khiến hệ thống quản trị bị gãy đổ.

Thứ ba - thước đo khắc nghiệt nhất đó là khả năng vận hành độc lập với nhà sáng lập. Nếu ông chủ rút tay ra mà hệ thống đình trệ, đó vẫn chỉ là mô hình kinh doanh cá nhân. Sự thành công bây giờ không đo bằng việc bạn gọi được bao nhiêu vốn, mà bằng việc bạn cần bao nhiêu vốn để không phải gọi thêm vốn nữa. Độc lập không chỉ là trạng thái pháp lý, đó là chứng chỉ cao cấp nhất cho sự trưởng thành của doanh nghiệp.

- Trân trọng cảm ơn ông!

Nguyễn Chuẩn thực hiện