Doanh nghiệp

Trong bối cảnh địa chính trị toàn cầu đang có nhiều biến động phức tạp, xung đột tại khu vực Trung Đông đã và đang tạo ra những tác động sâu rộng tới thương mại quốc tế. Chia sẻ với Tạp chí Diễn đàn Doanh nghiệp, ông Đào Trọng Khoa, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam (VLA), cho rằng từ góc nhìn logistics, đây không phải là một cú sốc đơn lẻ mà là sự gián đoạn xuất phát từ một “điểm nghẽn chiến lược” của thương mại toàn cầu - eo biển Hormuz.

Điểm nghẽn chiến lược Hormuz và hiệu ứng lan tỏa

Theo đó, eo biển Hormuz là tuyến vận tải đặc biệt quan trọng, nơi trung chuyển khoảng 25% lượng dầu thô vận chuyển bằng đường biển toàn cầu, cùng với khí LNG, phân bón và hóa chất. Khi tuyến này bị gián đoạn, tác động lập tức lan rộng qua ba kênh chính: giá năng lượng, chi phí vận tải và rủi ro chuỗi cung ứng.

Ngay trong những ngày đầu của xung đột, thị trường đã phản ứng rất mạnh. Theo UNCTAD, lưu lượng tàu qua eo biển Hormuz có thời điểm giảm tới 97%, buộc các hãng tàu phải thay đổi hành trình, kéo theo tình trạng tắc nghẽn và gián đoạn trên diện rộng.

Song song đó, giá năng lượng biến động mạnh. Giá dầu Brent có thời điểm vượt 115 USD/thùng, tăng khoảng 42% so với tháng trước, trong khi giá khí tăng khoảng 74%. Hệ quả là chi phí logistics tăng vọt, với cước vận chuyển dầu tăng 54–72%, phí bảo hiểm chiến tranh tăng gấp 2–4 lần, có thể lên tới 1 triệu USD cho một chuyến tàu.

Những biến động này không chỉ dừng lại ở ngành vận tải mà còn lan rộng sang giá lương thực, phân bón và chi phí sản xuất toàn cầu.

Trong lĩnh vực vận tải biển, tác động thể hiện rõ ngay trong tuần đầu của xung đột. Các hãng tàu lớn như MSC, Maersk, CMA CGM và Hapag-Lloyd đồng loạt dừng khai thác qua eo biển Hormuz, chuyển hướng tàu vòng qua mũi Hảo Vọng hoặc áp dụng giải pháp “End of Voyage” – dỡ hàng tại cảng trung gian.

Theo báo cáo của Flexport, đã có 202 tàu bị ảnh hưởng kể từ khi xung đột bùng phát. Việc thay đổi hành trình khiến thời gian vận chuyển kéo dài đáng kể. Một container từ Singapore đi Saudi Arabia hiện mất khoảng 40–44 ngày, sau đó tiếp tục vận tải bộ thêm 4–5 ngày, trong khi trước đây hành trình tương tự chỉ mất khoảng 10–12 ngày, hoặc từ Việt Nam là 12–14 ngày. Như vậy, thời gian vận chuyển đã tăng gấp ba lần.

Theo ông Đào Trọng Khoa, điều này cho thấy logistics hiện nay không còn là bài toán tối ưu chi phí mà đã trở thành bài toán quản trị rủi ro, trong đó thời gian chính là chi phí lớn nhất. Khi thời gian vận chuyển kéo dài, toàn bộ chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp cũng bị gián đoạn.

Bên cạnh đó, tình trạng hủy chuyến gia tăng, tắc nghẽn lan sang các cảng trung chuyển như Singapore. Giá cước vận tải biến động liên tục, thậm chí cập nhật nhiều lần trong ngày. Hàng loạt phụ phí như war risk, bunker surcharge, congestion surcharge hay PSS được áp dụng rộng rãi.

Trước khi xung đột leo thang, thị trường vận tải biển năm 2026 có xu hướng hạ nhiệt, với giá cước giảm mạnh do nguồn cung tàu tăng. Tuy nhiên, diễn biến mới đã phá vỡ kỳ vọng này. Khả năng quay lại hành trình qua Suez bị trì hoãn, khiến giá cước khó giảm sâu như dự báo trước đó. Điều này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp không xây dựng kế hoạch kinh doanh dựa trên giả định quá lạc quan về chi phí logistics.

Ở lĩnh vực hàng không, tác động cũng rõ rệt không kém. Việc đóng mở không phận tại nhiều quốc gia Trung Đông khiến các hãng phải bay vòng, hủy chuyến hoặc tạm dừng khai thác. Năng lực vận tải toàn cầu có thời điểm giảm 20%, trong khi giá cước tăng 50 - 70%, đặc biệt ảnh hưởng đến hàng giá trị cao và hàng cần vận chuyển nhanh.

Dù không nằm trong vùng chiến sự xung đột, Việt Nam vẫn chịu ảnh hưởng trực tiếp từ gián đoạn mạng lưới vận tải toàn cầu. Tại Cảng hàng không Nội Bài, sản lượng hàng hóa có thời điểm giảm 20% do các hãng hàng không Trung Đông chiếm khoảng 11% cung tải.

Ở trong nước, giá nhiên liệu tăng mạnh đã đẩy chi phí vận tải đi lên. Theo đánh giá, nhiên liệu chiếm 30 - 40% chi phí vận hành. Khi giá nhiên liệu tăng 20%, giá vận tải hàng hải có thể tăng 15%, vận tải thủy nội địa tăng khoảng 18%. Thực tế, giá cước vận tải tại Việt Nam đã tăng 10- 30%, trong đó Hải Phòng và Quảng Ninh tăng trung bình 10 - 24%.

Khảo sát của VLA cho thấy doanh nghiệp đang đối mặt với ba vấn đề lớn: chi phí tăng nhanh nhưng không báo trước, thời gian vận chuyển mất ổn định và rủi ro hợp đồng gia tăng. Áp lực không chỉ nằm ở tài chính mà còn ở nguy cơ “mất kiểm soát chuỗi cung ứng”.

Doanh nghiệp quản trị rủi ro

Từ thực tiễn này, VLA kiến nghị cần theo dõi sát diễn biến thị trường, có giải pháp bình ổn giá xăng dầu, đặc biệt là dầu diesel, đồng thời kiểm soát chi phí đầu vào của hoạt động logistics. Bên cạnh đó, cần xem xét các chính sách hỗ trợ về thuế, phí và tài chính; tăng cường giám sát việc áp dụng phụ phí của các hãng tàu, hãng hàng không; đẩy mạnh cung cấp thông tin và cảnh báo sớm rủi ro.

Ở góc độ doanh nghiệp logistics, ông Đào Trọng Khoa nhấn mạnh vai trò của các nhà giao nhận cần chuyển từ “đại lý vận chuyển” sang “nhà cung cấp giải pháp”, thậm chí là “nhà quản trị rủi ro”. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đa tuyến, không báo giá cố định dài hạn trong giai đoạn biến động, thường xuyên cập nhật phụ phí và tư vấn lại điều kiện giao hàng cho khách hàng.

Đặc biệt, chuyển đổi số và chuyển đổi xanh được xem là giải pháp chiến lược. Việc ứng dụng công nghệ giúp tối ưu tuyến vận tải, quản lý tồn kho và điều phối nguồn lực theo thời gian thực, qua đó giảm chi phí và tăng khả năng thích ứng. Đồng thời, việc sử dụng năng lượng tiết kiệm và hướng tới năng lượng tái tạo sẽ giúp giảm phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch.

Đối với doanh nghiệp xuất nhập khẩu, cần tái lập kế hoạch sản xuất và giao hàng theo hướng có dự phòng về thời gian, tránh phụ thuộc vào lịch vận chuyển ngắn hạn. Việc rà soát điều kiện giao hàng, tăng mức bảo hiểm và lựa chọn phương án vận tải phù hợp cho từng loại hàng hóa là cần thiết.

Trong nước, doanh nghiệp cần tối ưu đóng gói, nâng cao tỷ lệ lấp đầy container, giảm quãng đường vận chuyển rỗng và phối hợp chặt chẽ với các đối tác logistics để hạn chế chi phí phát sinh.

Tuy nhiên, theo Chủ tịch VLA, khủng hoảng Trung Đông không chỉ làm tăng chi phí logistics mà còn buộc toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu phải tái cấu trúc theo hướng linh hoạt và đa phương thức. Đây vừa là thách thức, vừa là cơ hội. Những doanh nghiệp nâng cao được năng lực quản trị rủi ro, chủ động tái cấu trúc chuỗi cung ứng và thích ứng linh hoạt sẽ có cơ hội tham gia sâu hơn vào mạng lưới logistics toàn cầu.

Trong bối cảnh mới, logistics không còn đơn thuần là vận chuyển hàng hóa, mà trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và nền kinh tế. Việc chuyển đổi từ tư duy tối ưu chi phí sang quản trị rủi ro sẽ là chìa khóa giúp doanh nghiệp Việt Nam đứng vững trước những biến động ngày càng khó lường của thế giới.

Thy Hằng