Quản trị
Chiến lược định vị đối trọng
Chiến lược định vị đối trọng là việc một doanh nghiệp áp dụng mô hình kinh doanh mới, ưu việt hơn mà các đối thủ lớn hiện tại không thể bắt chước.
Trước đây, Blockbuster thống trị thị trường cho thuê băng đĩa Mỹ với 9.000 cửa hàng. Mô hình vận hành dựa trên việc khách thuê trực tiếp và chịu mức phạt 1 USD mỗi ngày nếu trả chậm. Sau đó, Netflix xuất hiện với mô hình gửi băng đĩa qua bưu điện, thu phí thuê bao tháng và loại bỏ hoàn toàn phí phạt trả chậm. Người dùng có quyền giữ đĩa bao lâu tùy ý.
Thị trường chứng kiến một tình huống trớ trêu: khách hàng yêu thích mô hình Netflix, nhưng Blockbuster hoàn toàn “đứng hình”. Khoản phí phạt trả chậm từng chiếm 16% tổng doanh thu của Blockbuster là một “cái bẫy” tài chính. Việc sao chép mô hình của Netflix đồng nghĩa với việc tự cắt bỏ nguồn thu 800 triệu USD này. Kết quả, Netflix phát triển thành đế chế toàn cầu, còn Blockbuster nộp đơn phá sản và trở thành dĩ vãng.
Rào cản ngăn sao chép
Chiến lược mà Netflix áp dụng được gọi là định vị đối trọng. Đây là tình thế một doanh nghiệp mới áp dụng mô hình kinh doanh “điểm đúng tử huyệt” của đối thủ, khiến đối thủ dẫn đầu không thể làm theo vì nếu làm theo thì sẽ tổn hại đến hoạt động hiện tại.
Sức mạnh của chiến lược định vị đối trọng nằm ở các rào cản ngăn chặn sự sao chép. Rào cản không đến từ sự thiếu tầm nhìn của lãnh đạo đối thủ mà đến từ các tính toán thiệt hại kinh tế. Có ba yếu tố chính khiến đối thủ chùn bước:
Thứ nhất là rủi ro ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh hiện tại. Việc thay đổi cấu trúc vận hành lâu đời để theo đuổi một doanh nghiệp mới nhảy vào thị trường là quyết định mạo hiểm.
Thứ hai là nỗi lo “tự diệt vong”. Doanh nghiệp e ngại nếu triển khai mô hình mới, khách hàng sẽ chuyển từ dịch vụ đắt tiền sang dịch vụ rẻ hơn, tiện lợi hơn. Dòng tiền khi đó chuyển từ túi này sang túi khác, thậm chí hao hụt trong quá trình chuyển đổi.
Thứ ba là bảo vệ thương hiệu. Mô hình mới có khả năng làm lệch hướng định vị thương hiệu mà doanh nghiệp đã xây dựng nhiều thập kỷ.
Thị trường Việt Nam từng chứng kiến kịch bản này với sự trỗi dậy của Zalo. Nền tảng này cung cấp dịch vụ nhắn tin miễn phí (Free Chat) ngay thời điểm các công ty viễn thông kiếm tiền dựa vào doanh thu SMS. Một doanh nghiệp viễn thông khó lòng tự tay tiêu diệt mảng kinh doanh cốt lõi của mình bằng một sản phẩm miễn phí. Sự chần chừ này giúp Zalo chiếm lĩnh thị trường và ngày nay đã trở thành ứng dụng nhắn tin có lượng người dùng lớn nhất Việt Nam.
Thời hạn của lợi thế
Định vị đối trọng không phải là lợi thế vĩnh cửu. Khi mô hình mới chứng minh được hiệu quả, tệp khách hàng của doanh nghiệp dẫn đầu sụt giảm, rủi ro của việc chuyển đổi sẽ thấp hơn lợi ích nó mang lại. Đối thủ sớm muộn cũng sẽ tham gia cuộc chơi khi thời điểm đủ chín muồi.
Trường hợp của Kodak là minh chứng về sự nghiệt ngã của thời gian. Mặc dù nhân viên Kodak sáng chế ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên, nhưng ban lãnh đạo đã quyết định giấu nhẹm sáng chế này để bảo vệ mảng bán phim và hóa chất tráng ảnh vốn chiếm 90% thị phần. Kodak chần chừ đến năm 1996 mới ra mắt mẫu máy ảnh kỹ thuật số bỏ túi đầu tiên, trong khi Sony đã thương mại hóa sản phẩm tương tự từ năm 1981.
Điều bất thường nằm ở chỗ Kodak không sụp đổ ngay khi công nghệ mới xuất hiện. Giai đoạn 1996-1999, doanh nghiệp này vẫn đạt đỉnh cao về doanh thu và lợi nhuận. Sự thành công muộn màng của mô hình cũ tạo ra ảo tưởng về sự an toàn, khiến họ lỡ nhịp hoàn toàn với làn sóng kỹ thuật số và phải nộp đơn phá sản vào năm 2012.
Điểm khởi đầu thay vì đích đến
Chiến lược này khẳng định một điều trong quản trị kinh doanh: kẻ mạnh nhất không luôn luôn thắng, kẻ khiến đối thủ không thể phản ứng mới nắm lợi thế. Tuy nhiên, sự tê liệt của đối thủ chỉ là nhất thời.
Ông Nguyễn Hoành Tiến, Phó Chủ tịch cấp cao của MOMO, nhận định các chiến lược độc quyền nguồn lực hay sở hữu quy trình tối ưu dần đi vào ngõ cụt do sự phát triển của công nghệ AI. Việc xây dựng thương hiệu hay tận dụng hiệu ứng mạng lưới đòi hỏi thời gian và nguồn lực khổng lồ, thường quá sức với các doanh nghiệp mới. Định vị đối trọng trở thành lựa chọn khả thi để doanh nghiệp mới làm chủ cuộc chơi bằng cách buộc đối thủ lớn phải đứng nhìn.
Định vị đối trọng là công cụ để thâm nhập thị trường và xây dựng chỗ đứng ban đầu. Thế nhưng, để duy trì vị thế khi các “ông lớn” bắt đầu “tỉnh giấc” và các đối thủ mới xuất hiện, doanh nghiệp buộc phải liên tục tiến hóa. Việc đứng yên trên lợi thế đối trọng cũ là cách nhanh nhất để lặp lại sai lầm của chính những “ông lớn” mà họ từng đối đầu. Sự thích nghi và đi trước một bước là yêu cầu bắt buộc ngay cả khi doanh nghiệp đã tạm thời dẫn đầu thị trường...