Khởi nghiệp
Làm gì để đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp?
Sự xuất hiện của trí tuệ nhân tạo (AI) cùng các làn sóng công nghệ mới đang định hình lại toàn bộ cấu trúc cạnh tranh toàn cầu. Song, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn loay hoay tìm kiếm công thức cho sự bứt phá.
Họ thường lầm tưởng rằng đổi mới sáng tạo là kết quả của một cá nhân xuất chúng, hoặc một khoảnh khắc bừng sáng mang tính ngẫu nhiên. Tuy nhiên, theo quan điểm của Trường Kinh doanh Harvard và những bài học xương máu của các tập đoàn lớn như Alibaba hay Pixar, văn hóa đổi mới sáng tạo thực chất là một hệ thống được thiết lập dựa trên trí tuệ tập thể và sự quản trị khoa học.
Tập thể hóa đổi mới sáng tạo
Trên thực tế, định nghĩa về đổi mới sáng tạo cần được trả về bản chất cốt lõi nhất, đó là bất cứ điều gì mới mẻ và hữu ích, giúp giải quyết hiệu quả các vấn đề thực tế, đều được coi là đổi mới sáng tạo. Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường có xu hướng thần thánh hóa khái niệm này, biến nó thành một mục tiêu xa vời.
Tuy nhiên, nghiên cứu sâu sắc của Giáo sư Linda Hill tại Trường Kinh doanh Harvard đã chỉ ra một sự thật định hình lại tư duy quản trị: đổi mới sáng tạo không được thúc đẩy bởi một cá nhân xuất chúng đơn lẻ. Nó là kết quả của một “Thiên tài tập thể”. Đó là sự cộng tác giải quyết vấn đề giữa những con người có chuyên môn và quan điểm khác nhau trong một môi trường được thiết kế phù hợp.
Thành công vang dội mang tính biểu tượng của Pixar với hàng loạt bom tấn điện ảnh không đến từ những đạo diễn thiên tài làm việc độc lập. Nó được bảo chứng bằng mô hình hội nghị “Brain Trust” - nơi cái tôi và điện thoại bị bỏ lại ngoài cửa. Tại đây, sự thẳng thắn được đẩy lên mức tối đa, các góp ý chỉ tập trung vào tác phẩm chứ không chỉ trích cá nhân, và mọi ranh giới về thứ bậc quản lý đều bị xóa nhòa. Doanh nghiệp muốn đổi mới trước hết phải tạo ra một không gian an toàn về mặt tâm lý, nơi các ý tưởng được chia sẻ mà không sợ hãi.
Thách thức và giải pháp
Sự trì trệ về mặt tổ chức thường được biểu hiện qua ba cái bẫy kinh điển: bẫy định dạng, bẫy thiết kế tổ chức và bẫy hợp tác.
Bẫy định dạng xuất hiện khi doanh nghiệp nhanh chóng đồng nhất hóa triết lý “chúng ta là ai” với “những gì chúng ta đang làm”. Bên cạnh việc định nghĩa bản thân quá chặt chẽ bằng một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể ở hiện tại sẽ tự tay triệt tiêu không gian sáng tạo của nhân viên, khiến họ không thể vượt qua ranh giới cũ để tìm kiếm những đại dương xanh mới.
Trong khi đó, bẫy thiết kế tổ chức xảy ra khi doanh nghiệp cố gắng đổi mới trên nhiều đường cong phát triển khác nhau nhưng lại áp dụng một hệ thống, một cấu trúc và một cơ chế khen thưởng đồng nhất. Ngoài ra, việc dùng thước đo của một mô hình kinh doanh đã trưởng thành, có dòng tiền ổn định để áp đặt lên một dự án ươm tạo non trẻ sẽ làm bóp nghẹt các ý tưởng đột phá ngay từ vòng sơ khởi.
Cuối cùng, bẫy hợp tác nảy sinh khi các nguồn lực cốt lõi có xu hướng bị hút mạnh về phía những dự án mới mẻ, bóng bẩy vốn được xem là “đứa con cưng” của tương lai. Điều này vô tình tạo ra sự phẫn nộ và mất lòng tin từ lực lượng nhân sự cũ, những người đang trực tiếp cày ải để duy trì dòng doanh thu hiện tại cho doanh nghiệp.
Để hóa giải những rào cản này, mô hình quản trị hiện đại đòi hỏi nhà lãnh đạo phải định vị rõ ràng hai khái niệm: khoảng cách hiệu suất và khoảng cách cơ hội.
Khoảng cách hiệu suất tập trung vào những điều doanh nghiệp nên làm nhưng chưa làm tốt để tối ưu hóa hiện tại. Đây là vùng đất của những người tạo ra giá trị, giúp doanh nghiệp sống sót. Ngược lại, khoảng cách cơ hội hướng đến những điều doanh nghiệp có thể làm để thay đổi cuộc chơi trong tương lai.
Suy cho cùng, đổi mới sáng tạo không phải là một tuyên ngôn bóng bẩy được viết trên website doanh nghiệp. Chiến lược đổi mới không chỉ được thể hiện qua những gì nhà lãnh đạo tuyên bố sẽ làm, mà còn được chứng minh bằng những gì họ dũng cảm từ chối làm.