Doanh nhân
Từ biến động giá cước đến lợi thế cạnh tranh
Thị trường vận tải biển toàn cầu đang trải qua một trong những cơn biến động mạnh mẽ và kéo dài nhất trong lịch sử.
Ngay sau khi eo biển Hormuz bị đóng cửa vào tháng 6/2026, giá cước container đã tăng vọt, tạo ra áp lực chưa từng có lên chi phí logistics và sức cạnh tranh của hàng xuất khẩu Việt Nam.
Cùng với áp lực từ khủng hoảng Biển Đỏ kéo dài, làn sóng gom hàng cấp tập để “chạy” mốc thuế quan mới của Mỹ vào ngày 24/7 và nhu cầu dồn dập từ World Cup 2026 đã đẩy cước vận tải biển toàn cầu vào một chu kỳ biến động khốc liệt.
Cơn bão giá cước
Số liệu thực tế từ Chỉ số Cước Container Việt Nam (VCFI) ghi nhận trong quý II/2026 cho thấy giá cước tổng hợp bình quân đã chạm mốc 2.667 USD/FEU, tăng 28,3% so với cùng kỳ. Đáng chú ý, toàn bộ 12 tuyến vận tải container chính xuất khẩu từ Việt Nam đều tăng giá, tiêu biểu như tuyến Trung Quốc tăng 77,9%, Nhật Bản tăng 76,5%, Nam Mỹ tăng 53,3% hay Bờ Tây Mỹ tăng 20,7%. Thậm chí có những thời điểm cao điểm vào tháng 7/2026, chỉ số cước vọt lên tới 4.924 USD/FEU, áp sát đỉnh lịch sử đợt khủng hoảng Biển Đỏ năm 2024.
Bức tranh trên đặt nền kinh tế hướng về xuất khẩu của Việt Nam trước bài toán sinh tồn gay gắt. Với quy mô xuất khẩu đạt 475 tỷ USD năm 2025, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân 11,36%/năm trong một thập kỷ qua, và sản lượng container vượt mốc 10 triệu TEU, theo số liệu từ Phaata Intelligence, sản lượng container xuất khẩu từ Việt Nam (không bao gồm container rỗng), năng lực chống chịu của doanh nghiệp Việt đang bị thử thách nghiêm trọng. Ngành xuất khẩu rau quả – một điểm sáng rực rỡ với kim ngạch 8,07 tỷ USD và tốc độ tăng trưởng 16,7%/năm – cũng đang gánh chịu sức ép nặng nề do 82,2% kim ngạch phụ thuộc vào thị trường nội Á, nơi giá cước cũng liên tục nhảy múa.
Trong bối cảnh chi phí logistics gia tăng bào mòn biên lợi nhuận và làm suy giảm sức cạnh tranh của hàng hóa Việt, câu hỏi đặt ra không còn là bao giờ thị trường bình ổn, mà là làm thế nào để biến quản trị biến động thành lợi thế cạnh tranh. Không ai có thể kiểm soát được thị trường địa chính trị thế giới, nhưng chủ hàng và doanh nghiệp logistics hoàn toàn có thể kiểm soát cách thức phối hợp với nhau.
Nhóm giải pháp đột phá
Thực tế vận hành tại Việt Nam phản ánh 3 trở ngại lớn nhất trong mối quan hệ giữa chủ hàng và nhà cung cấp dịch vụ logistics: dự báo sản lượng chưa được chia sẻ đủ sớm, giá và chỗ chưa được cam kết đồng bộ, và thiếu hụt các ngưỡng cảnh báo cùng kịch bản ứng phó rủi ro. Để tháo gỡ điểm nghẽn này, một tư duy hợp tác mới dựa trên 5 giải pháp phối hợp đồng bộ cần được kích hoạt ngay lập tức.
Thứ nhất, xây dựng một bức tranh thị trường chung và thống nhất ngưỡng hành động. Dữ liệu chỉ thực sự tạo ra giá trị khi có khả năng dự báo và gắn liền với hành động cụ thể. Doanh nghiệp xuất khẩu và doanh nghiệp logistics cần tham chiếu các bộ chỉ số cước chuẩn hóa như VCFI để theo dõi diễn biến thực của thị trường.
Thứ hai, phân tầng sản lượng để phân bổ rủi ro. Việc dồn toàn bộ sản lượng vào thị trường cước giao ngay (spot) hoặc vào hợp đồng dài hạn với mức giá cố định đều tiềm ẩn rủi ro lớn. Mô hình quản trị hiện đại đòi hỏi sự chia nhỏ sản lượng thành ba tầng rõ rệt: Sản lượng nền (core volume) để bảo vệ chỗ quan trọng cốt lõi; Sản lượng linh hoạt (volume min-max) được điều chỉnh theo biến động mùa vụ gắn với chỉ số cước và biên độ trần/sàn; và Sản lượng chiến thuật (spot volume) để tận dụng các cơ hội ngắn hạn trên thị trường.
Thứ ba, ra quyết định dựa trên “Tổng chi phí logistics” thay vì chỉ so sánh giá cước đơn thuần. Một mức cước biển thấp nhưng lịch trình kéo dài, nguy cơ “rớt hàng” cao sẽ kéo theo chi phí lưu container, lưu bãi (D&D), chi phí vốn hàng tồn kho và nguy cơ bị phạt hợp đồng do giao hàng trễ. Tối ưu hóa logistics phải là phương án mang lại tổng chi phí thấp nhất và mức độ rủi ro tối thiểu, bảo đảm sự an toàn cho chuỗi cung ứng.
Thứ tư, triển khai kế hoạch cuốn chiếu 13 tuần. Đây là công cụ đắc lực giúp nâng cao tính chủ động. Theo mô hình này, trong vòng 1-4 tuần cận kề, mọi kế hoạch về sản lượng, booking và thiết bị phải được xác nhận chính xác. Từ tuần 5-8, hai bên đưa ra dải cam kết về chỗ cần bảo vệ. Từ tuần 9-13 là các dự báo định hướng về mùa vụ và thị trường. Việc cập nhật nhịp nhàng hằng tuần giúp nhà cung cấp logistics chủ động điều phối vỏ container và booking giữ chỗ, giải tỏa tình trạng khan hiếm thiết bị đột ngột.
Thứ năm, thiết lập bộ chỉ số đo lường chung (KPI) và cơ chế xử lý sự cố. Sự minh bạch là nền tảng của niềm tin. Hai bên cần đo lường năng lực hợp tác qua các chỉ số định lượng cụ thể: tỷ lệ chấp nhận booking, tỷ lệ đáp ứng thiết bị, độ tin cậy lịch trình, tỷ lệ khớp giữa báo giá và hóa đơn...
(*)Nhà sáng lập, CEO Phaata – Phó Ban Vận tải và Giao nhận, Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA)