Quản trị

Bẫy "sao chép nguyên bản"

Một sai lầm phổ biến khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng nóng là sao chép nguyên bản mô hình đầu tiên. Thành công tại điểm bán ban đầu dễ khiến nhà điều hành tin rằng cùng một quy trình sẽ tiếp tục tạo ra kết quả tương tự ở các địa điểm khác.

Theo ông Võ Duy, chuyên gia tư vấn dịch vụ nhà hàng khách sạn, một trường hợp điển hình là doanh nghiệp sở hữu một resort 5 sao đang hoạt động hiệu quả và họ lựa chọn mô hình này làm chuẩn để phát triển chuỗi khách sạn. Doanh nghiệp đã chuyển nguyên hệ thống vận hành từ resort, đang chạy tốt, sang khách sạn.

Khi khách sạn đi vào hoạt động, hệ thống thẻ phòng, thẻ thang máy và thẻ ăn sáng không đồng bộ. Vào giờ cao điểm, lượng khách có thể lên tới vài trăm đến cả nghìn người cùng lúc. Đội ngũ lễ tân phải xử lý thủ công nhiều loại thẻ, còn khách hàng liên tục gặp nhầm lẫn và khó chịu.

Theo ông Võ Duy, nguyên nhân nằm ở việc doanh nghiệp chuyển nguyên quy trình từ resort sang khách sạn mà chưa tính đến sự khác biệt về hành vi khách hàng. Khách nghỉ dưỡng tại resort thường có tâm lý thong thả, trong khi khách lưu trú tại khách sạn thương mại có nhu cầu hoàn tất thủ tục nhanh. Một quy trình phù hợp với mô hình này vì thế có thể gây ra vấn đề nghiêm trọng ở mô hình khác.

Năng lực nhà sáng lập

Khoảng cách giữa một cửa hàng đơn lẻ vận hành tốt và một chuỗi thương hiệu có khả năng tự vận hành cũng lớn tương tự. Nhiều nhà sáng lập thường nhầm lẫn giữa năng lực của cá nhân họ và năng lực của hệ thống.

Chia sẻ từ trải nghiệm thực tế, bà Lưu Thị Thu Hương, nhà sáng lập Grandma Lu’s, cho biết, cửa hàng đầu tiên của một thương hiệu thường đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Đó là nhờ vào sự hiện diện trực tiếp của người sáng lập. Ở giai đoạn đầu, người sáng lập đóng vai trò là "linh hồn" kiêm "lực lượng phản ứng nhanh": trực tiếp sửa lỗi, đào tạo nhân sự và kiểm soát các chi tiết vận hành hằng ngày.

Khi mở cơ sở thứ hai, thứ ba, khả năng hiện diện trực tiếp tại mọi điểm bán giảm xuống. Người sáng lập không thể cùng lúc xử lý vấn đề tại nhiều địa điểm. Nếu tách người sáng lập khỏi hoạt động hằng ngày và hiệu quả kinh doanh của cửa hàng suy giảm thì tức là lợi nhuận thực tế đang phụ thuộc vào công sức trực tiếp của người sáng lập. Từ đó suy ra, doanh nghiệp chưa sở hữu một hệ thống có khả năng tự vận hành.

Tốc độ mở rộng cũng tạo áp lực lên tính nhất quán của chất lượng dịch vụ. Người truyền tải tiêu chuẩn thương hiệu tới khách hàng lúc này là quản lý trung cấp và nhân sự mới. Nếu năng lực đào tạo và quy trình chuyển giao không theo kịp tốc độ mở rộng, những sai lệch nhỏ trong phục vụ sẽ tích tụ, tạo ra khoảng cách về trải nghiệm giữa các cơ sở.

Một phản ứng thường gặp là cho thêm các quy định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, theo ông Võ Duy, việc áp đặt quá nhiều quy định cứng có thể khiến nhân viên bị đóng khung trong cách xử lý, tập trung vào thủ tục thay vì quan sát và đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng. Một hệ thống tốt cần giúp nhân viên hiểu nguyên tắc, biết giới hạn quyết định và có khả năng ứng biến trước những tình huống ngoài dự kiến.

Áp lực vận hành đi cùng áp lực tài chính. Mỗi cơ sở mới kéo theo chi phí nhân sự, quản lý, nguyên vật liệu, kiểm soát chất lượng và xử lý sai sót. Doanh số toàn chuỗi có thể tăng theo số lượng cửa hàng, trong khi biên lợi nhuận ròng chưa chắc tăng tương ứng.

Bà Lưu Thị Thu Hương cho rằng doanh nghiệp cần hạch toán tài chính đầy đủ và minh bạch, trong đó có cả chi phí nhân sự hằng ngày và mức lương của chính người sáng lập theo mặt bằng thị trường. Theo tính toán của nhà sáng lập Grandma Lu’s, sau khi tính đủ các khoản chi phí, nếu biên lợi nhuận ròng dưới 12%, đó là tín hiệu cho thấy mô hình chưa đủ sức hấp dẫn để nhân rộng.

Nhân bản năng lực

Từ góc nhìn này, việc mở rộng cần tập trung vào việc nhân rộng năng lực vận hành cốt lõi trước khi nhân rộng các cơ sở thực địa. Khi nền tảng chưa đủ vững, việc mở thêm cửa hàng sẽ làm các vấn đề nội tại phình to. Theo các chuyên gia, quá trình này gồm ba bước.

Thứ nhất, xác định những giá trị cốt lõi không thể thỏa hiệp. Doanh nghiệp cần phân định rõ các yếu tố phải giữ nhất quán tại mọi cơ sở, gồm triết lý dịch vụ, lời hứa cốt lõi của thương hiệu và tiêu chuẩn quyết định trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng. Các giá trị này cần được tách khỏi những phương thức vận hành đặc thù của cửa hàng đầu tiên.

Thứ hai, hệ thống hóa và đơn giản hóa quy trình chuyển giao. Kinh nghiệm và bí quyết cá nhân của người sáng lập cần được chuyển thành tài liệu để nhân sự có thể học, hiểu và thực thi. Tiêu chuẩn dịch vụ cần ngắn gọn, trực quan, tập trung vào những điểm chạm trọng yếu. Đội ngũ quản lý cơ sở cần được đào tạo để vận hành quy trình và truyền tải lại tiêu chuẩn cho nhân sự mới.

Thứ ba, thiết lập cơ chế trao quyền. Khi chuỗi mở rộng, người sáng lập cần giảm dần việc xử lý các quyết định vận hành hằng ngày. Quản lý tại từng cơ sở cần biết rõ phạm vi quyền hạn, nguyên tắc xử lý tình huống và trường hợp phải báo cáo cấp trên. Khi đó, trụ sở chính chuyển sang thiết lập tiêu chuẩn và giám sát hệ thống, tránh trở thành nơi mọi quyết định đều phải chờ phê duyệt.

Một cửa hàng thành công chứng minh doanh nghiệp đã tìm được một mô hình kinh doanh tốt. Một chuỗi vận hành nhất quán mới cho thấy doanh nghiệp đã xây dựng được một hệ thống.

Vì thế, trước câu hỏi doanh nghiệp có thể mở thêm bao nhiêu cửa hàng, nhà điều hành cần trả lời một câu hỏi quan trọng hơn: Liệu hệ thống hiện tại đã đủ sức tự vận hành và duy trì chất lượng mà không phụ thuộc vào người sáng lập hay chưa?

Quân Bảo