Doanh nhân

Đó là những chia sẻ của ông Hoàng Tùng - Chủ tịch F&B Investment với Diễn đàn Doanh nghiệp. Theo ông, thực tế cho thấy các doanh nghiệp F&B buộc phải đối mặt với bài toán cuối cùng: bán cho ai, với mức giá nào, vận hành ra sao, khách có quay lại không và mỗi điểm bán có thực sự tạo ra lợi nhuận hay không?”

- Trong bối cảnh thương hiệu F&B phân khúc tầm trung đang bị ép chặt giữa hai thái cực “không đủ rẻ để cạnh tranh, chưa đủ tốt để tăng giá”, theo ông, chiến lược cốt lõi nào để doanh nghiệp không bị rơi vào cái bẫy định vị khắc nghiệt này?

Để vượt qua bẫy cạnh tranh này, tôi cho rằng, cốt lõi doanh nghiệp vẫn phải quay về với nền tảng sản phẩm bằng cách tạo ra các điểm bán hàng độc nhất (USP) đủ sắc bén để khách hàng ghi nhớ. Chẳng hạn, đối với một thương hiệu cơm mà chúng tôi đang vận hành, thay vì chỉ so kè về mức giá hay độ ngon chung chung, doanh nghiệp tập trung phát triển các loại sốt độc quyền, tạo ra hương vị đặc trưng mà các đối thủ không thể sao chép.

Bên cạnh đó, việc chủ động tìm kiếm và lấp đầy những khoảng trống thị trường chưa được khai thác cũng là một mũi nhọn chiến lược. Chúng tôi đang triển khai một thương hiệu đồ chay nhưng kiên quyết không đi theo mô hình nhà hàng truyền thống, mà định vị theo mô hình “thức ăn nhanh chay”. Mô hình này tập trung giải quyết bài toán về tốc độ và sự tiện lợi, chuyên phục vụ giao hàng tận nơi nhằm cung cấp một bữa ăn đầy đủ với mức giá đại chúng.

Thực chất, cơ hội đôi khi không nằm ở việc tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới, mà là thay đổi phương thức phân phối để giải quyết một nhu cầu đã hiện hữu của thị trường.

Cuối cùng, khi sức ép cạnh tranh gia tăng, một thương hiệu vững mạnh sẽ là lợi thế cốt lõi giúp khách hàng ghi nhớ, tin tưởng và ra quyết định lựa chọn thay vì chỉ đem giá cả ra cân đo đong đếm. Bản chất của kinh doanh là tìm cách gia tăng giá trị để sản phẩm trở nên đáng tiền hơn, chứ không đơn thuần là chạy đua bán rẻ hơn.

- Dưới góc độ quản trị đầu tư, ông đánh giá thế nào về rủi ro đánh mất bản sắc thương hiệu khi các chuỗi liên tục phải “tinh gọn thực đơn” để ép chi phí và tối ưu hóa khâu vận hành?

Tôi cho rằng tinh gọn thực đơn, tối ưu chi phí hay tối ưu vận hành không đồng nghĩa với đánh mất bản sắc thương hiệu. Đây là hai câu chuyện khác nhau.

Về kinh doanh, tối ưu là việc phải làm hàng ngày. Món nào bán kém thì xem xét cắt, nguyên liệu nào gây tồn kho lớn thì thay đổi, quy trình nào tốn người thì cải tiến. Còn bản sắc thương hiệu là những điều thương hiệu muốn khách hàng nhớ đến mình. Đó có thể là một món signature, một hương vị đặc trưng, cách phục vụ, không gian, câu chuyện hay một trải nghiệm mà thương hiệu đã xây dựng lâu dài.

Nguyên tắc của tôi khá đơn giản: cái gì không tạo ra giá trị thì có thể tối ưu, nhưng cái gì khiến khách hàng nhớ và chọn mình thì phải giữ. Hoạt động tối ưu nếu làm đúng còn giúp bản sắc thương hiệu rõ hơn. Ví dụ thay vì 80 món nhưng khách không nhớ món nào, đôi khi chỉ cần 30 món nhưng có 5 món mà nhắc đến thương hiệu là khách nghĩ ngay tới.

Vậy nên tối ưu không làm thương hiệu mất bản sắc. Tối ưu sai vào chính những thứ tạo nên bản sắc mới là vấn đề.

- Trong bối cảnh các mặt bằng trung tâm không còn giữ thế độc tôn về khả năng sinh lời, ông ưu tiên sử dụng bộ chỉ số tài chính nào để đo lường hiệu suất hoạt động của các cụm điểm bán nằm ở khu vực này?

Thật lòng thì tôi nghĩ mặt bằng ở khu vực trung tâm vẫn luôn có những giá trị biểu tượng nhất định mà đôi khi ko thể đo đếm bằng con số tài chính lỗ lãi đơn thuần được. Còn đứng ở góc độ tài chính đầu tư, ngành F&B sẽ xoay quanh ba chỉ số đơn giản:

Thứ nhất là hiệu suất doanh thu trên mỗi mét vuông, bởi quy mô mặt bằng lớn không quan trọng bằng năng lực khai thác triệt để diện tích hiện có.

Thứ hai là lợi nhuận ròng trên mỗi mét vuông. Dưới góc nhìn thực dụng của nhà đầu tư, chỉ số này mang tính quyết định cao hơn so với doanh thu tổng, vì một mức doanh thu khổng lồ nhưng không tạo ra thặng dư lợi nhuận thực tế thì mô hình đó không đạt tiêu chuẩn về tính hiệu quả.

Chỉ số thứ ba là tốc độ quay vòng của mỗi vị trí ghế ngồi. Cùng một mặt bằng với công suất 50 chỗ, một điểm bán có tốc độ quay vòng hai lượt khách mỗi ngày sẽ đem lại bức tranh tài chính hoàn toàn khác biệt so với một điểm bán đạt tỷ lệ quay vòng năm lượt.

Tựu trung lại, một mặt bằng tốt không đồng nghĩa với một vị trí có mặt tiền hào nhoáng nhất, mà phải là công cụ đòn bẩy giúp doanh nghiệp tối ưu hóa khả năng kiếm tiền một cách thực chất và bền vững nhất.

- Trân trọng cảm ơn ông!

Nguyễn Chuẩn