Startup Việt: Từ bài toán quy mô đến năng lực tự chủ

Diễn đàn Doanh nghiệp đã có cuộc trao đổi với ông Lữ Minh Trí - CEO Hyper One, nhằm làm rõ những khoảng trống trong vận hành, quản trị và thị trường mà các startup đang đối mặt.

- Thưa ông, từ thực tiễn tham gia đầu tư và đồng sáng lập nhiều dự án, ông đánh giá đâu là khoảng trống lớn nhất khiến nhiều startup Việt khó chuyển mình từ giai đoạn ươm tạo sang tăng trưởng?

Tôi cho rằng khoảng trống lớn nhất nằm ở năng lực biến một kết quả ban đầu thành mô hình kinh doanh có thể lặp lại. Làm tốt cho 10 khách hàng và phục vụ tốt 100 khách hàng là hai bài toán khác nhau. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, người sáng lập có thể trực tiếp xử lý hầu hết công việc. Nhưng khi đơn hàng tăng, cách vận hành phụ thuộc vào một người sẽ nhanh chóng chạm giới hạn.

Vấn đề không chỉ là tuyển thêm nhân sự hay đầu tư công nghệ, mà là xây dựng được hệ thống vận hành đủ rõ ràng để nhiều người có thể phối hợp, công việc được bàn giao và trách nhiệm được xác định. Người sáng lập phải từng bước chuyển từ trực tiếp giải quyết mọi việc sang tổ chức để đội ngũ có thể chủ động ra quyết định trong phạm vi được giao.

Trong những dự án chúng tôi tham gia, nhân lực và chất xám thường là khoản vốn nặng nhất. Đó là thời gian của người có năng lực, kinh nghiệm họ tích lũy và cả những cơ hội phải gác lại để tập trung vào công việc chung. Một người đủ khả năng hiểu vấn đề rồi cùng đội ngũ giải quyết tới nơi tới chốn không phải cứ cần là có ngay. Tuyển được người giỏi cũng chưa có nghĩa đã có một tập thể phối hợp tốt, sự tin cậy còn phải hình thành qua những việc cùng làm.

Sau giai đoạn thử nghiệm, việc chúng tôi thường làm là cử nhân sự tới làm việc trực tiếp tại doanh nghiệp. Có mặt trong công việc hằng ngày mới thấy giải pháp vướng ở đâu, quy trình nào cần sửa, đội ngũ đang thiếu điều gì. Nhưng khoản đầu tư ấy phải để lại năng lực cho những người đang vận hành, để họ tiếp nhận cách làm và dần chủ động. Nếu người được cử tới cứ phải làm thay mãi, doanh nghiệp vẫn lệ thuộc vào một người khác, mục tiêu đồng hành chưa đạt.

Vì vậy, sự hỗ trợ không nên dừng ở việc cung cấp một giải pháp hay cử chuyên gia tới xử lý vấn đề thay doanh nghiệp. Quan trọng hơn là giúp đội ngũ tiếp nhận được cách làm, nâng cao năng lực và tự vận hành sau khi quá trình đồng hành kết thúc.

- Vậy startup cần chứng minh điều gì để biết mình đã sẵn sàng tăng trưởng, thay vì tiếp tục đầu tư vào một sản phẩm chưa được thị trường xác nhận?

Theo tôi, cần phân biệt rõ sự quan tâm của khách hàng với nhu cầu đủ mạnh để tạo thành hoạt động kinh doanh. Lời khen hay lượt dùng thử đều có giá trị tham khảo, nhưng chưa đủ để chứng minh sản phẩm có khả năng thương mại hóa. Doanh nghiệp cần biết khách hàng trả tiền vì điều gì, chi phí phục vụ mỗi khách hàng ra sao và họ có tiếp tục sử dụng hay mua hàng hay không. Quan trọng hơn, kết quả ban đầu có lặp lại được ở những khách hàng tiếp theo không.

Với các giải pháp công nghệ, chúng tôi hướng tới những bằng chứng thương mại hoặc hiệu quả vận hành có thể đo lường. Đó có thể là một thử nghiệm có trả phí, một đơn hàng được thực hiện đúng cam kết và dẫn tới hợp đồng tiếp theo, hoặc một cải thiện năng suất được xác định rõ về giá trị kinh tế. Sản phẩm hoạt động tốt chưa đồng nghĩa khách hàng sẵn sàng trả tiền; tương tự, tiết kiệm thời gian cũng chưa tự động chuyển thành khoản tiết kiệm chi phí thực tế.

AI đang giúp rút ngắn quá trình phát triển sản phẩm mẫu, xử lý dữ liệu và tổng hợp phản hồi. Tuy nhiên, tốc độ làm sản phẩm không đồng nghĩa với tốc độ hiểu thị trường. Startup vẫn phải xác định rõ mỗi lần thử nghiệm nhằm kiểm chứng giả định nào và kết quả ra sao thì nên tiếp tục, điều chỉnh hay dừng lại.

Tôi cho rằng sự kiên trì cần đi cùng khả năng thay đổi. Người sáng lập có thể bền bỉ theo đuổi một vấn đề, nhưng không nên cố bảo vệ một giải pháp đã được chứng minh là không phù hợp. Đồng thời, cũng phải phân biệt dự án chưa có đủ cơ sở để tiếp tục với doanh nghiệp đã chứng minh được nhu cầu nhưng đang thiếu vốn, nhân lực hoặc năng lực vận hành để mở rộng. Hai trường hợp này cần những cách hỗ trợ khác nhau.

- Theo ông, cần thay đổi cách hỗ trợ startup như thế nào để doanh nghiệp không mắc kẹt sau ươm tạo và có cơ hội tiếp cận thị trường thực chất hơn?

Tôi nghĩ sự hỗ trợ cần đi sâu hơn việc kết nối, đào tạo hay tư vấn. Một doanh nghiệp lớn sẵn sàng đưa ra bài toán thực tế, bố trí người phụ trách và ngân sách thử nghiệm sẽ tạo điều kiện rất khác so với việc startup chỉ có cơ hội giới thiệu sản phẩm. Ngay từ đầu, các bên cần thống nhất phạm vi thử nghiệm, tiêu chí đánh giá và điều kiện để xem xét mua hàng nếu giải pháp đáp ứng yêu cầu.

Điều quan trọng là phải có người theo sát quá trình hợp tác đến cùng. Sau một cuộc gặp, cần xác định ai chịu trách nhiệm, thử nghiệm được triển khai đến đâu, kết quả được đánh giá theo tiêu chí nào và ai có thẩm quyền quyết định bước tiếp theo. Nếu startup liên tục làm thử mà không biết con đường dẫn tới hợp đồng, hoạt động kết nối vẫn chưa giúp họ giải quyết được bài toán tiếp cận thị trường.

Từ trải nghiệm làm việc tại Nhật Bản, Singapore và quan sát hệ sinh thái khởi nghiệp ở những nơi này, tôi cho rằng Việt Nam có thể học hỏi cách đưa doanh nghiệp có nhu cầu vào quá trình phát triển và thử nghiệm giải pháp. Giá trị không chỉ nằm ở việc kết nối startup với doanh nghiệp lớn, mà còn ở khả năng biến mối liên hệ đó thành cơ hội hợp tác cụ thể, có tiêu chí và trách nhiệm rõ ràng.

Bên cạnh thị trường, nguồn vốn cũng cần phù hợp với giai đoạn phát triển. Doanh nghiệp đang kiểm chứng một giả định cần cách tiếp cận vốn khác với doanh nghiệp đã có khách hàng và muốn mở rộng mô hình hiệu quả. Đặc biệt, với những công nghệ cần thời gian nghiên cứu dài, kỳ vọng của nhà đầu tư phải tương thích với chu kỳ kiểm chứng thực tế.

Sau cùng, mục tiêu của sự đồng hành không phải là giữ startup phụ thuộc vào vốn, chuyên gia hay chương trình hỗ trợ, mà là giúp họ có đủ năng lực tự đứng vững. Một doanh nghiệp kinh doanh ổn định, phục vụ khách hàng tốt và tạo ra lợi nhuận đã có thể tạo ra giá trị. Khi lựa chọn tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp cần đánh giá khả năng đáp ứng ở quy mô mới, bởi tăng trưởng chỉ thực sự có ý nghĩa khi đội ngũ vẫn giữ được chất lượng sản phẩm, hiệu quả vận hành và những cam kết với khách hàng.

- Trân trọng cảm ơn ông!