Gửi bình luận
Các doanh nghiệp có thể bắt chước nhau mọi thứ từ công nghệ, nguyên vật liệu đến sản phẩm, giá cả, chiến lược kinh doanh... nhưng có một thứ khó mà sao chép được, đó chính là CEO.
Nhìn chung, có 2 hình mẫu CEO: mẫu CEO thứ nhất luôn hòa đồng, muốn mọi người đồng ý với mọi thứ và mong muốn được nhân viên của mình yêu thích, trong khi mẫu CEO thứ hai có định hướng mạnh mẽ, cứng rắn, sẵn sàng đưa ra những xung đột mạnh trong công ty để tiến lên.
Jack Welch chắc chắn là điển hình của mẫu CEO thứ hai. Trong 20 năm làm CEO của General Electric (GE) từ năm 1981 đến năm 2001, ông đã tăng doanh thu của công ty từ 27 tỷ USD lên 130 tỷ USD, và lợi nhuận hàng năm tăng 600%. Đến cuối năm 2000, GE trở thành công ty có giá trị nhất trên thế giới với vốn hóa thị trường 475 tỷ USD.
Không có gì đáng ngạc nhiên khi phong cách lãnh đạo của ông đã dẫn đến những cuộc tranh cãi nảy lửa và những cuộc đối đầu lớn trong công ty. thế nhưng, welch chẳng “ngán” một cuộc đối đầu nào.
Tất nhiên, ông không phải là người thích tạo rắc rối, nhưng ông sớm nhận ra rằng cách duy nhất phát triển tập đoàn lớn mạnh và vững chắc là tái cấu trúc các bộ phận quan trọng của công ty. Welch biết rằng để làm cho công ty của mình tồn tại lâu dài, ông sẽ phải xử lý các nhóm lợi ích “đặc biệt”, như con ông cháu cha, quan liêu thái quá, lười biếng…
Có thể bạn quan tâm
09:13, 15/01/2020
10:12, 06/01/2020
06:44, 09/01/2020
12:00, 26/12/2019
Trong 2 năm đầu làm CEO, Welch đã bán đi 71 bộ phận và dây chuyền sản xuất, giúp tập đoàn tăng năng suất đáng kể và thu về hơn 500 triệu USD, nhưng việc này cũng gây ra sự phẫn nộ lớn trong công ty. Thậm chí có người viết email với nội dung: “Ông là loại người gì vậy! Nếu ông dám làm thế thì không còn gì không dám làm nữa rồi!”.
Trong khoảng 5 năm sau đó, Welch đã sa thải 118.000 nhân viên thuộc các bộ phận không có lợi cho công ty. “Tất cả mọi người trong công ty đang vật lộn vì làm việc một cách mơ hồ”, Welch nói.
Trong 20 năm làm CEO của General Electric (GE) từ năm 1981 đến năm 2001, ông đã tăng doanh thu của công ty từ 27 tỷ USD lên 130 tỷ USD, và lợi nhuận hàng năm tăng 600%.
Thay vì trốn tránh, ông đã lựa chọn đối mặt với nhân viên của mình một cách cởi mở. Ông tổ chức các cuộc thảo luận bàn tròn 2 tuần một lần với khoảng 25 nhân viên trong mỗi cuộc họp.
Năm 1999, Welch được tạp chí fortune bầu chọn là “ceo của thế kỷ” vì những thành tựu trên cương vị ceo của mình.
Welch không chỉ đối đầu với Ban điều hành và nhân viên trong công ty của mình, mà còn đối mặt với các nhà lãnh đạo công đoàn, thị trưởng và chính trị gia - những người đang cố gắng gây áp lực cho ông.
Trong một lần ông tới thăm tòa thị chính bang Massachusetts, ngài Thống đốc nhiệt tình bày tỏ hy vọng rằng GE sẽ tạo ra nhiều việc làm hơn trong tiểu bang của mình.
Tuy nhiên, Welch đã trả lời thẳng thừng rằng: “Thưa Thống đốc, tôi phải nói với ngài rằng, Lynn (bang Massachusetts) là nơi cuối cùng trên Trái đất mà tôi muốn đầu tư vào. Tuy nhiên, tôi không muốn đầu tư vào nhà máy ở Lynn đang có nhiều rắc rối như vậy, mà có thể đặt nhà máy ở nơi mọi người mong muốn và xứng đáng hơn.
Tạp chí Fortune đã gọi Welch là người đứng đầu trong số 10 nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhất ở Mỹ. Tạp chí đã đăng một bài viết về Welch và in rất nhiều bình luận từ các nhân viên giấu tên, ví dụ như: “Làm việc cho ông ta như ra chiến trường vậy. Rất nhiều người bị “bắn”, những người sống sót tiếp tục lại lao vào trận chiến tiếp theo”.
Welch bác bỏ mọi chỉ trích về cách làm việc cứng rắn của ông. Trong cuốn tự truyện của mình, ông viết: “Tôi không nên buồn rầu khi sa thải những người mà đáng lẽ phải bị sa thải từ lâu rồi. Bài học sâu sắc mà tôi học được trong nhiều năm qua là tôi đã quá thận trọng. Lẽ ra tôi nên hủy bỏ các bộ phận kém chất lượng của công ty sớm hơn, bán hết các doanh nghiệp yếu nhanh hơn nữa”.
Welch không khoan nhượng đối với những nhân viên không nhiệt tình đóng góp cho công ty, cho dù năng lực của họ có tốt như thế nào. Lời khuyên của Welch cho các CEO là đừng sa thải nhân viên một cách lẳng lặng, mà thay vào đó, hãy công khai sa thải nhân viên.
Welch không thể chịu đựng được việc nhân viên liên tục phàn nàn về công ty hay về việc không được coi trọng và đánh giá cao. Các CEO khác khi gặp phải tình huống như vậy thường tự trách bản thân. Nhưng theo Welch, đó là điều ngược đời, bởi vì nhân viên làm việc cho CEO chứ không phải ngược lại.
Lời khuyên của ông đối với những CEO “mềm yếu” là: “Bạn đang điều hành một công ty, không phải câu lạc bộ xã hội hay dịch vụ tư vấn. Bạn sẽ nghe thấy mọi người kêu ca. Một số nhân viên giỏi có thể sẽ bỏ đi để phản đối. Cứ để yên và chúc họ may mắn”.
Trên hết, Welch rất chú trọng vào văn hóa giao tiếp. Theo ông, đó là cách duy nhất để đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều biết những gì cần biết và đảm bảo hiệu suất của họ không bị sụt giảm. Nhiều công ty đã phạm sai lầm khi nuông chiều nhân viên bằng cách “làm diu đi những tin nhắn khẩn cấp với lòng tốt giả dối hoặc sự lạc quan giả tạo”.
Nhiều nhà quản lý không thể nói thẳng với nhân viên rằng anh/cô ấy đang làm việc tệ thế nào, mà chỉ sa thải họ khi quá thất vọng. Điều này là do rất nhiều CEO không thể hoặc không sẵn sàng giữ vững lập
trường. Tìm kiếm sự hài hòa là một điều tốt, nhưng đôi khi điều này lại dẫn đến sự yếu đuối và thiếu tự tin.
