Chuyện kế nghiệp ở Hòa Phát

Tháng 2/2019, Trần Vũ Minh, Giám đốc Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Đại Phong mua thành công 1,3 triệu cổ phiếu HPG để nắm giữ 0,05% cổ phần tại Hòa Phát.

Năm 2020, trong 40 ngày, kể từ 17/3 đến 24/4, ông Trần Vũ Minh đã bỏ ra khoảng 700 tỷ đồng để mua 40 triệu cổ phiếu HPG nhằm sở hữu 1,44 vốn điều lệ của Hòa Phát.

Cụ thể: con trai ông Long đã chi không dưới 340 tỷ đồng để mua vào 20 triệu cổ phiếu Hòa Phát trong giai đoạn 17/3-23/3; tiếp theo, anh này cũng đã chi tương đương số tiền đó để mua thêm 20 triệu cổ phiếu nữa từ 27/3 đến 24/3.

Điều đặc biệt trong thương vụ này chỉ là bởi, Trần Vũ Minh chính là con trai của ông Trần Đình Long - Chủ tịch Tập đoàn Hòa Phát.

“Con tôi muốn làm cũng phải từ nhỏ mà lên, chứ không thể nghiễm nhiên ngồi ngay vào vị trí cao cấp” là nguyên tắc mà ông Long đề ra.

Bởi vậy, trước đây, Trần Vũ Minh bước chân vào Hòa Phát khi còn đang học năm thứ 3 đại học, nhưng cũng chỉ có xuất phát điểm là nhân viên. “Tôi rất ghét chuyện con ông, cháu cha. Đã đi làm tại Hòa Phát là theo đúng giờ, ăn cơm trưa như các nhân viên khác và không có bất cứ chuyện ưu tiên, ưu đãi gì cả”, ông Trần Đình Long trong một lần bàn luận về chuyện ‘cha truyền con nối’ trong doanh nghiệp Việt.

Trước đó, cô con gái của ông Long đã rời Hòa Phát sau một thời gian làm việc, bởi muốn thử sức ở lĩnh vực khác.

Ông Long cũng khẳng định, Hòa Phát không phải là công ty gia đình theo nghĩa cha truyền, con nối, dù nơi đây có nhiều thế hệ công nhân viên gắn bó.

Nỗ lực gầy dựng và lao động không mệt mỏi của “thế hệ F1” đã giúp Hòa Phát vươn lên vị trí số 1 về thị phần trong làng thép xây dựng tại Việt Nam. Ở thời điểm cách đây vài năm, ngoài chuyện lo bài bản về công tác đầu tư, sản xuất và thị trường, Hòa Phát cũng bắt đầu đặt vấn đề về vai trò của thế hệ kế tiếp.

Những người sáng lập Tập đoàn Hòa Phát ngay từ đầu đã chọn “hòa hợp” và “phát triển” để tạo ra cái tên Hòa Phát, với nguyên tắc tin tưởng lẫn nhau, nhưng rạch ròi và cẩn trọng để cùng bước đi cạnh nhau dài lâu. Với mong muốn hòa hợp cùng phát triển và phải hài hòa tất cả từ lãnh đạo, cán bộ, công - nhân viên, đối tác, các đại lý phân phối cũng cho thấy, ngay từ đầu, Hòa Phát đã không phát triển theo xu hướng công ty gia đình.

Thế hệ thứ hai của Hòa Phát vẫn là những phó giám đốc, giám đốc tại các công ty con được đào tạo bài bản và gắn bó hơn chục năm nay. Còn con trai của những thành viên lãnh đạo Hòa Phát, nếu đủ độ chín, sẽ là thế hệ thứ ba tại Hòa Phát.

Thế hệ kế cận Hòa Phát có thể là người nhà hoặc không, miễn là làm được việc và đưa doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm cho quốc gia.

Chủ tịch Hòa Phát bày tỏ tiếp: “Tôi hy vọng, khi chúng tôi không điều hành nữa, thì thế hệ sau vẫn tiếp tục phát huy vai trò hòa hợp cùng phát triển, giúp Công ty đứng vào hàng ngũ những doanh nghiệp trên thế giới có tuổi đời lên đến hàng trăm năm”.

Khi Hòa Phát đạt được những thành công ban đầu và đã có quy mô kha khá, có người nói với ông Long, phải đưa người nhà vào một số vị trí quan trọng thì mới an tâm.

Nhưng, câu trả lời của vị thuyền trưởng Hòa Phát khi đó vẫn là: “không cần như vậy”. Việc vận hành các vị trí trong Công ty theo năng lực, công việc, chứ không liên quan đến họ hàng; dựa trên tin tưởng lẫn nhau, nhưng sự rạch ròi và cẩn trọng được phát huy tối đa. Cũng bởi vậy, “nội tướng” của những lãnh đạo Hòa Phát tuyệt đối không đảm nhận bất cứ vị trí hay công việc gì tại Tập đoàn.

Nhân viên Hòa Phát đôi khi cũng không biết rằng, những đồng nghiệp đang làm công việc rất bình dị mà họ nhìn thấy hằng ngày lại là họ hàng thân thiết của các lãnh đạo cấp cao.

Không cho rằng cách đi này là hay hơn, nhưng Ban lãnh đạo Hòa Phát cũng tự tin cho rằng, sự thành công của mình ngày hôm nay chính là bởi không biến Hòa Phát thành một “tập đoàn họ hàng”.