Masan sang chặng đường mới

Masan đang chuyển dịch mạnh mẽ từ mô hình phân phối gián tiếp sang phân phối trực tiếp, áp dụng công nghệ, đặc biệt là AI để tối ưu hóa chuỗi cung ứng, từ đó nâng cao biên lợi nhuận trên từng điểm bán.

Các mảnh ghép hệ sinh thái MSN

Ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch HĐQT Masan nhận định Việt Nam sở hữu một tệp khách hàng trẻ trung, năng động, và ngày càng khắt khe hơn trong lựa chọn. Kỳ vọng của khách hàng trẻ là không ngừng thay đổi, mở rộng phạm vi từ những nhu cầu thiết yếu hàng ngày sang các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, những trải nghiệm vượt trội, phù hợp với phong cách sống hiện đại. Công nghệ và sự tiện lợi đang ngày càng trở thành mối quan tâm hàng đầu.

Theo đó, ông Quang cho biết trong hành trình 30 năm, Masan đã xây dựng hoàn thiện hệ sinh thái ứng dụng công nghệ để kết nối người tiêu dùng - nhà bán lẻ - thương hiệu với các mảnh ghép lớn: Masan Consumer (MCH) là doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) đa ngành; WinCommerce (WCM) là nhà bán lẻ nhu yếu phẩm hiện đại lớn nhất Việt Nam về quy mô với 130 siêu thị WinMart cùng 4.462 cửa hàng WinMart+/WiN tính đến cuối năm 2025; cùng với hệ thống phân phối HORECA trong nước và quốc tế; Masan MEATLife (MML) đang nỗ lực xây dựng nền tảng thịt có thương hiệu, đồng thời mở rộng quy mô thông qua WCM và các kênh MT nói chung; Phúc Long Heritage (PLH), Techcombank (TCB), công ty liên kết...

Đáng chú ý trong hệ sinh thái này, vai trò TCB bổ sung thông qua lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ứng dụng công nghệ cao, phù hợp với xu hướng tăng trưởng ngành dịch vụ tài chính tại Việt Nam. Song song với việc phát triển hệ sinh thái tiêu dùng – bán lẻ, Masan đang tiếp tục tinh gọn và điều chỉnh danh mục đầu tư nhằm củng cố nền tảng đặt người tiêu dùng làm trọng tâm, bao gồm kế hoạch giảm tỷ lệ sở hữu tại Masan High-Tech Materials (MHT) như một phần của chiến lược đơn giản hóa cấu trúc tập đoàn và ưu tiên tăng trưởng mảng tiêu dùng và bán lẻ hơn nữa.

Thách thức với Masan

Một số ý kiến cho rằng Masan đang hoạt động trên quá nhiều lĩnh vực. Trên thực tế, Masan đang tập trung vào các mảng tiêu dùng vẫn còn nhiều nhu cầu chưa được đáp ứng. Bên cạnh đó, thực hiện mở rộng quy mô thông qua kinh doanh tập trung và hợp nhất - đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hiện có và tăng trưởng chiến lược thông qua các thương vụ M&A nhằm củng cố hệ sinh thái của Tập đoàn.

Ngoài ra, ông Quang tin rằng để tăng trưởng kinh doanh bền vững ở Việt Nam đòi hỏi các nền tảng tạo ra dòng tiền ổn định chứ không phải hoạt động đầu cơ ngắn hạn. Do đó, Masan phân bổ vốn cho các lĩnh vực tiêu dùng phục vụ nhu cầu mua sắm thường xuyên, mang lại hiệu ứng đòn bẩy kinh doanh và khai thác sức mạnh tổng hợp của hệ sinh thái để tạo ra lợi thế bền vững. Việc này cũng phải gắn liền với việc chuyển đổi mô hình hoạt động kinh doanh của các công ty sáp nhập.

Chẳng hạn, nhìn lại 2025, báo cáo của Ban điều hành Tập đoàn này dẫn từ Báo cáo Chiến lược năm 2026 của SSI, quan sát trong ngành cho thấy bán lẻ nhu yếu phẩm nằm trong nhóm tăng trưởng hàng đầu, phản ánh xu hướng hợp nhất các ngành hàng phân mảnh và sự chuyển dịch ngày càng rõ nét của người tiêu dùng sang các mô hình bán lẻ hiện đại. Cùng với đó, chính sách thúc đẩy chính quy hóa: cơ chế thuế mới đối với hộ kinh doanh và tác động gián đoạn đối với kênh bán lẻ truyền thống. Các đối tác tiêu thụ lớn của Masan, đặc biệt là một bộ phận kênh bán lẻ truyền thống (GT), sẽ cần giai đoạn để thích nghi. Bù lại, mở ra cơ hội từ các kênh chính quy.

Trong năm 2026, nếu như các chính sách hỗ trợ tiêu dùng trong nước bao gồm việc tiếp tục áp dụng các biện pháp hỗ trợ thuế GTGT cho bán lẻ thiết yếu, thì những áp lực về rủi ro tỷ giá, lãi suất, đặc biệt rủi ro lạm phát cũng có thể kìm hãm đà phục hồi và sức mua của người tiêu dùng.

Chiến lược "Đại kết nối"

Trong bối cảnh đó, chiến lược “Đại Kết Nối” được Masan được xác định là cột mốc quan trọng, đánh dấu sự kết nối đồng bộ giữa 3 nền tảng: Người tiêu dùng – Nhà bán lẻ – Thương hiệu. "Hệ điều hành tiêu dùng" – trọng tâm vận hành trở thành giải pháp cốt lõi. Về bản chất tài chính, đây là công cụ tối ưu hóa chuỗi giá trị. Nhờ đó, đơn vận hành WinCommerce (WCM) đã chứng minh hiệu quả qua việc giảm khoảng 30% chi phí đầu tư và vận hành trên mỗi cửa hàng so với năm 2020. Từ mức lỗ 3.700 tỷ đồng năm 2019, WCM đặt mục tiêu đạt lợi nhuận 1.000 tỷ đồng vào năm 2026, cho thấy sự chuyển đổi thành công từ mô hình “đốt tiền” sang mô hình tạo ra lợi nhuận bền vững.

Thông qua những dịch chuyển mới trong chiến lược “Đại Kết nối” và các mục tiêu kinh doanh 2026 của mỗi thành viên, có thể những tín hiệu của một giai đoạn bứt phá đang hiện hữu rõ. Đó là dòng tiền nội tại của hệ sinh thái đã đủ mạnh để tái đầu tư mà không quá phụ thuộc vào vốn vay bên ngoài. Việc “dũng cảm” không chia cổ tức trong giai đoạn này cũng là thông điệp về sự ưu tiên dồn lực tài chính để mở rộng mạng lưới, hướng tới tăng trưởng quy mô để đạt hiệu ứng quy mô. Ngoài ra, MSN không đứng ngoài “cuộc chơi” công nghệ tài chính khi việc áp dụng công nghệ và AI không chỉ để quản lý, mà còn để cá nhân hóa trải nghiệm người dùng, từ đó tăng giá trị vòng đời khách hàng (CLV) – một chỉ số tài chính quan trọng trong bán lẻ hiện đại.

Chiến lược “Đại Kết Nối” cho thấy Masan đã sẵn sàng bước vào chu kỳ "hái quả". Việc theo dõi Masan trong các quý tới với tốc độ tăng trưởng doanh số trên cùng cửa hàng (SSSG) và khả năng duy trì biên lợi nhuận mỗi một mảnh ghép - mắt xích trong hệ sinh thái tiếp tục vượt trội sẽ củng cố thêm những kỳ vọng cao.