MB và chặng đường chuyển đổi số

Sự phát triển của công nghệ số đang làm biến đổi mọi mặt của đời sống, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới. Phát triển ngân hàng số là yêu cầu cấp thiết đặt ra với các ngân hàng nếu không muốn bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh ngày nay. MB cũng không ngoại lệ.

Trái ngọt từ chuyển đổi số

Ông Lưu Trung Thái- Phó chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc MB khẳng định “với MB, kỹ thuật số không chỉ là công cụ mà còn là mục đích. Trong suốt thời gian qua, với sự tham gia của đối tác Viettel, khoảng 3 triệu khách hàng của MB đã được phục vụ bởi kỹ thuật số và 100% các quy trình nội bộ của MB bây giờ là kỹ thuật số”.

Có thể nói, MB là một trong những đơn vị, doanh nghiệp bắt kịp xu thế chuyển đổi số, áp dụng công nghệ mới trong hệ thống quản lý, phục vụ khách hàng, chuyển đổi hoạt động quản trị ngân hàng theo các thông lệ quốc tế.

Hiện MB đã áp dụng được quản trị trên nền tảng kỹ thuật số nên gần như không còn phải dùng tới giấy tờ, năng suất lao động của ngân hàng cũng tăng vọt.

Trong 3 năm qua, năng suất của MB tăng khoảng 30%/năm. Doanh thu của ngân hàng mỗi năm cũng tăng 30%. Nhân viên của ngân hàng cũng tăng khoảng 15%. Các chỉ số tài chính đều phản ánh kết quả khả quan.
Quá trình chuyển đổi số đã được MB chú trọng trong 3 năm qua để quản lý tài chính. Theo đó, tỷ lệ thu phí dịch vụ của MB hiện nay đạt 16% (3 năm trước chỉ 6%), trung bình mỗi năm tăng khoảng 3%. Mức này có thể ngang hàng tiêu chuẩn thị trường Việt Nam. Dư địa của MB có thể tiệm cận con số 25%, tốt hơn nữa khoảng 30%. Ở các nước phát triển cao, thu nhập từ dịch vụ tầm 50%.

  Ngân hàng đã và đang hoàn thiện hệ sinh thái số với mục tiêu từng bước cung cấp cho các khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân là cán bộ nhân viên của doanh nghiệp nền tảng ngân hàng số 4.0.

Nếu như 5 năm trước, tỷ lệ đóng góp lợi nhuận của các công ty con của MB chỉ là 5-6% /năm, thì hiện tại, MB đang có chiến lược nâng thu nhập các công ty con lên ~ 30%.

Bên cạnh đó, một số công ty cũng đang có tiến bộ về lợi nhuận như MBS hiện có thể đạt được kế hoạch 350 tỷ đồng. 2 công tài chính tiêu dùng mới cũng đặt mục tiêu khoảng 400 -500 tỷ đồng lợi nhuận trong năm nay. Công ty bảo hiểm nhân thọ của MB cũng là công ty bảo hiểm nhân thọ đầu tiên tại Việt Nam vừa kinh doanh với quy mô tăng trưởng nhanh vừa có lợi nhuận.

Hướng tới hệ sinh thái chuyển đổi số

Hai năm trở lại đây, các ngân hàng bước vào cuộc đua đẩy mạnh công nghệ mới nhất như AI, blockchain. Tuy nhiên, ở Việt Nam câu chuyện đau đầu nhất đối với doanh nghiệp đó là làm thế nào để dữ liệu của khách hàng được cập nhật chính xác nhất.

Với MB, qua quá trình thử nghiệm AI, MB xác định trong giai đoạn đầu hướng đi sẽ là kết nối và tương tác. AI chỉ hiệu lực, tác dụng mạnh khi có dữ liệu, dùng chatbot kết nối khách hàng hay dùng các công cụ phân tích để đưa ra các sản phẩm, gợi ý các sản phẩm cho khách hàng.

Để cho tiến trình nhanh hơn, theo sự tư vấn của IBM, MB sẽ trang bị trung tâm sáng tạo và trở thành ngân hàng đầu tiên trang bị trung tâm này.

Bên cạnh đó, theo ông Thái, MB đang phát triển mô hình ngân hàng cộng đồng. Mô hình cộng đồng nếu định nghĩa chính xác là việc ngân hàng tập trung vào khách hàng của một địa phương nhất định. Hiện, MB đang tổ chức chương trình dài hạn và tập trung cho công việc liên quan đến chăm sóc khách hàng theo mô hình này và xây dựng gói dài hơn xoay quanh 4-5 dịch vụ và có những dịch vụ MB đã cung cấp như quảng cáo miễn phí hỗ trợ cho doanh nghiệp qua app.

Chia sẻ về việc xây dựng hệ sinh thái chuyển đổi số của MB - ông Lưu Trung Thái cho biết: “Chúng ta thường nghe nói nhiều về các hệ sinh thái, tuy nhiên, để xây dựng một hệ sinh thái doanh nghiệp là câu chuyện không dễ làm. Nếu làm được, chúng ta có thể khai thác được tập khách hàng chung lớn, một số hay nhiều các nhà cung cấp các sản phẩm khác nhau có thể dùng data của các khách hàng lớn với điều kiện bán hàng và trải nghiệm khách hàng phải thật tự nhiên, tương đối hoàn hảo. Hiện nay MB đang làm từng bước một”.

Đối với khách hàng cá nhân, MB xây dựng dữ liệu chung, kết hợp với Viettel đang có liên kết với một số đối tác khác qua platform mở giúp ngân hàng có thể dễ dàng kết nối với các đối tác khác qua platform số, điển hình là IBS.

Với nhóm của doanh nghiệp, doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ gia đình MB đang xây dựng một hệ sinh thái để khách hàng có thể sử dụng được nhiều dịch vụ một cách thuận tiện và trải nghiệm của khách hàng không chỉ là với tập đoàn MB mà còn với các định chế, đối tác khác cũng phải rất hoàn hảo.

Trước đây, chiến lược của MB không tập trung vào khách hàng cá nhân. MB mạnh nhất là SME và một số ngành nghề đối với các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, khoảng 5 năm trở lại đây mỗi năm quy mô cho vay khách hàng cá nhân tăng bình quân 43%/năm và doanh thu tăng bình quân 33%/năm . Vì vậy, tại MB, đang có những bước cân bằng nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.

Dấu ấn tạo bước ngoặt của MB Giai đoạn thay đổi lớn nhất của MB là 2008. Năm 2008, MB bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình chiến lược. Mặc dù khủng hoảng kinh tế diễn ra, song do giai đoạn này, MB tập trung vào nhóm khách hàng nhỏ của quân đội nên không bị ảnh hưởng nhiều. Năm nào MB cũng trả cổ tức bình thường kể cả năm có khủng hoảng kinh tế. Đến cuối 2010 đầu 2011, MB ra quyết định thay đổi trên cơ sở kiểm nghiệm của mấy năm trước đó. Đến thời điểm này, lợi nhuận của MB đang gấp khoảng 9 lần giai đoạn 2008. Ở một số khía cạnh nhất định, trong suốt thời gian qua, nhiều người vẫn hỏi vì sao MB là doanh nghiệp nhà nước nhưng vẫn phát triển tốt. Đó chính là do văn hoá của ngân hàng vẫn tiếp tục được duy trì. Tại MB, kỷ luật của nhân viên và công việc được giải quyết một cách hài hòa nhất. Kỷ luật của MB bắt nguồn từ kỷ luật quân đội. Nhưng với người MB đây là sự “kỷ luật một cách tự nguyện”. Đây là giá trị đưa vào hoạt động của MB trong 25 năm qua. Hầu hết các hướng đi của MB đều được kiểm soát. Điều đó lý giải lý do tại sao một số doanh nghiệp quân đội lại thành công rất dài.