Gửi bình luận
Không có ai trên đời sinh ra đã là CEO. Những người thành công như Nhậm Chính Phi, Mã Vân hay Trương Nhất Minh cũng là trưởng thành từ thất bại mà ra.
Hầu hết mọi công ty đều phải trải qua những giai đoạn thay máu của riêng mình.
Tình hình của tập đoàn Huawei vào năm 1997 cũng tương tự. Trước đó, Huawei tập trung vào thị trường nông thôn. Tuy nhiên, từ năm 1996, tình trạng "dùng nông thôn bao vây thành thị" đã kết thúc, chiến lược của Huawei đã không còn phù hợp.
Tư tưởng, quan niệm và năng lực của rất nhiều lãnh đạo, nhân viên đã không còn đáp ứng được nhu cầu phát triển của tập đoàn. Bộ phận tiếp thị của Huawei bị cho thôi việc tập thể.
Khi Bành Kiếm Phong tham gia vào bộ máy lãnh đạo, ông đã tiến hành tuyển chọn nhân viên thông qua đánh giá năng lực trước khi bổ nhiệm. 11 năm sau, cảnh từ chức lại tái diễn. Tất cả nhân viên đã làm việc được 8 năm ở Huawei một lần nữa phải trải qua sát hạch, kiểm tra mới có thể được bổ nhiệm.
Điều tương tự cũng diễn ra ở Alibaba. Năm 2009, tập thể 18 người sáng lập Alibaba từ chức, mục đích chính là để thay máu nhân sự, để cho những dòng máu tươi trẻ tràn vào. Những người như Nhậm Chính Phi, Jack Ma hay Trương Nhất Minh cũng trải qua quá trình thay đổi ấy, từ người sáng lập thành CEO.
CEO ByteDance Trương Nhất Minh
Năm 1998, Huawei trở thành tập đoàn đầu tiên có điều lệ công ty của riêng mình.
Nhậm Chính Phi mong muốn thu thập được ý kiến của mọi người, sau đó thiết lập một hệ thống đánh giá giá trị thống nhất, cũng như các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất. Sau đó, Huawei đã thuê ngã khổng lồ IBM để tư vấn cho việc tái thiết mô hình.
Đang trong quá trình cải tổ, Huawei đã để rơi mất cơ hội chiếm lấy lĩnh vực nhắn tin trực tuyến qua internet vào tay Tencent. Đổi mới quả thực là một quá trình vô cùng đau đớn.
Tệ hơn nữa, trong giai đoạn 2000-2003, thị trường công nghệ thông tin trên toàn thế giới rơi vào giai đoạn bão hòa, Huawei lần đầu có mức tăng trưởng âm. Việc cải tổ mô hình của Huawei đang đi được nửa chặng đường, không thể lùi lại, nhưng tiến lên lại gắp rất nhiều trở ngại về văn hóa và yêu cầu về tăng trưởng.
Vì những vấn đề đó, Nhậm Chính Phi gần như kiệt sức, ông gặp ác mộng liên tục trong vòng hơn nửa năm. Cũng vào khoảng thời gian này, ông cũng trải qua 2 lần phẫu thuật ung thư.
Ông chia sẻ: "Nhìn hơn chục nghìn nhân viên cùng số người qua lại mỗi ngày ở công ty, tôi thật sự hiểu tại sao lại có những giám đốc tự sát. Các vấn đề đều tập trung quanh tôi, nếu tôi không quyết, công ty sẽ không thể nào vận hành. Dù bạn có làm việc hàng chục tiếng một ngày, mọi việc vẫn vô cùng bế tắc".
"Tôi chưa từng học về quản lý, cứ thử, sai rồi lại sửa, liên tục như vậy. Muốn bám lấy một tảng đá để vượt qua dòng nước siết, nhưng lại sợ tảng đá đè lên mình. Có vậy mới hiểu, công ty muốn thành công phải chết 3 lần, có tái sinh được thì mới thành phượng hoàng", vị CEO tâm niệm. Đây hoàn toàn là những kinh nghiệm Nhậm Chính Phi có được sau khi trải qua bao nhiêu đau đớn.
Là một nhà lãnh đạo thuộc thế hệ mới, CEO Trương Nhất Minh cũng nổi tiếng làm việc đến quên ăn quên ngủ.
Sau 8 năm lao động kiên trì, anh đã trở thành một ông lớn trong lĩnh vực công nghệ thông tin với Bytedance. Thật khó tưởng tượng, một công ty khởi nghiệp lại có sức để thâu tóm các công ty khác. Trong 12 năm, với sản phẩm cốt lõi là Toutiao - một công cụ tổng hợp tin tức, Bytedance đã phát triển và mua lại các ứng dụng và nền tảng khác, trong đó có TikTok.
Trương Nhất Minh liên tục ngỏ ý mua lại các nền tảng khác, tuyển dụng cả nhân tài và lãnh đạo bên đó. Việc này không những giúp ByteDance có thêm nhân lực giỏi mà còn có thể tự cải thiện bản thân thông qua quá trình phát triển của công ty.
Trương Nhất Minh chia sẻ rằng anh chịu ảnh hưởng lớn từ cuốn "Cách Sống" của Inamori Kazuo. Vị CEO này tin rằng làm việc chính là cách tốt nhất để tu thân dưỡng tính.
Anh lĩnh ngộ sâu sắc tư tưởng của Inamori Kazuo: "Cái gì là bợ đỡ? Bợ đỡ chính là chỉ biết hùa theo mọi người, không thể tư duy đột phá, tưởng tượng ra tương lai. Điều chúng ta cần chính là không ngừng nghĩ, không ngừng thử, nghĩ biện pháp đột phá".
Năm 2011, trang thương mại điện tử Taobao của Alibaba bị Mỹ đưa vào danh sách đen do có nhiều hàng giả và vi phạm quyền sở hữu trí tuệ. Tiếp đó, tập đoàn này lại gặp thêm một sự cố về "hiệu quả chi phí".
Ngay lập tức, Jack Ma đã nỗ lực không ngừng để giải quyết vấn đề, cam kết cắt giảm số lượng hàng lậu, hàng giả được bày bán trên trang web.
Sau đó, ông tuyên bố: "Ngày nay tôi có thể tự tin nói rằng, ở Trung Quốc, không có công ty quy mô tương tự nào liêm chính hơn Alibaba. Những sự việc trong giai đoạn 2011-2012 đều là do tôi cho phơi bày; lúc đó tôi đã xử lý gần xong rồi. Giữ được sự chính trực cùng hiệu quả mới là điều quan trọng".
ADVERTISINGiTVC from Admicro
"Chúng tôi làm vậy để mọi người trong công ty và toàn xã hội biết rằng trong tương lai nhân viên của Alibaba can đảm như thế nào. Có gì đều xử lý ngay lập tức. Mặc dù lúc đó rất đau, còn hơn cứ để vậy kéo dài rồi sụp đổ. Chính vì muốn trường tồn, nên mới phải chịu đau đớn."
Sau đó, Alibaba thành lập Ban liêm chính, giải quyết vấn đề tham nhũng từ mô hình tổ chức bằng cách đánh vào "sự liên đới":
1. Ràng buộc chặt chẽ cấp trên và cấp dưới với nhau. Cấp dưới có lỗi, cấp trên không tránh khỏi liên lụy.
2. Một khi việc hối lộ đã được xác nhận, cửa hàng sẽ bị đóng cửa vĩnh viễn và không được phép vào hệ thống của Alibaba.
Việc "thanh trừng" này là điều nền tảng đảm bảo sự sống còn cho doanh nghiệp. Tình cảm phải đi kèm với lý trí. Sau khi bước qua giai đoạn sinh tồn, doanh nghiệp tiến vào giai đoạn phát triển. Càng phát triển, sẽ có người không thích ứng được với nhịp độ của công ty. Trong số "18 vị La Hán" - đội ngũ khởi nghiệp ban đầu cùng Jack Ma, không ít người đã chọn cách dứt áo ra đi.
Tại Diễn đàn doanh nhân Trung Quốc, Jack Ma đã nhận được câu hỏi: Làm thế nào nếu các mối quan hệ cá nhân mâu thuẫn với lợi ích của công ty? Ông trả lời: "Tình cảm và lý trí là hai việc riêng rẽ với nhau. Là CEO, tôi vẫn giữ lời hứa của mình: làm những gì nên làm. Bạn có thể ghét tôi, nhưng tôi sẽ không vì bạn ghét tôi mà không làm những điều nên làm".
Đối với bài toán chọn người kế vị, Jack Ma cũng không hề nao núng. Có người hỏi ông: "Nếu ông chọn một trong số họ làm CEO, những người còn lại sẽ đem theo nhân viên của mình rời đi chứ?".
Jack Ma đáp: "Điều này có thể xảy ra. Nhưng ở Alibaba thì không hề có chuyện đó. Nếu cảm thấy không ở cùng nhau được, tôi đã đuổi người đó đi từ lâu rồi."
Trong quá trình tuyển chọn và làm việc cùng, người sáng lập Alibaba tự tin rằng mình có thể xác định và khắc phục được nhược điểm của từng người. Nếu không thể hòa hợp, họ sẽ được thuyên chuyển sang bộ phận khác phù hợp hơn để có cơ hội thể hiện năng lực của mình.
Với 28 năm kinh nghiệm khởi nghiệp, Jack Ma biết rõ mình muốn gì, có thể làm gì và phải từ bỏ gì để thành công. Vậy mới nói, làm CEO quan trọng nhất là có dám xông pha, có dám gánh chịu, có đủ dũng khí đối mặt với đám đông không? Những điều này đều không có giới hạn.
Đối với những người quản lý, quyền lực luôn đi kèm với áp lực.
Jack Ma giảm áp lực bằng việc phân quyền. Một người lãnh đạo tốt không thể cứ tự tay làm hết mãi được. Công ty càng phát triển, công việc ngày càng nhiều, sẽ có những công việc bạn không biết cách làm. Lúc đó, hãy tìm đến các chuyên gia, giao việc cho những người đó.
Nếu lãnh đạo cứ tự mình đi làm, người đó cũng chẳng thể làm mãi được. "Quản lý phải theo mô hình đường xoắn ốc. Một người lãnh đạo cứ thích tự mình làm mọi việc, có thể sẽ cảm thấy bản thân rất giỏi. Tuy nhiên, xét trên phương diện công ty, cấp dưới sẽ không có cơ hội để rèn luyện, lâu dần dễ ỷ lại vào cấp trên", Jack Ma nói.
Những người dưới quyền càng thạo việc và biết điều phối, công ty sẽ càng phát triển nhanh, áp lực cho người ở trên cũng sẽ được giảm bớt. Jack Ma cũng tập trung vào việc giảng dạy cho những nhà lãnh đạo trẻ. Giao cho họ vài cấp phó, giao việc cho họ để họ làm quen dần, chai sạn với công việc cũng như bồi dưỡng bản lĩnh.
Alibaba yêu cầu người lãnh đạo phải có 3 kỹ năng: ý chí, khả năng hoạch định chiến lược và khả năng phát hiện, tiến cử nhân tài. Dù ở vị trí nào, Jack Ma cũng đòi hỏi họ khi khó khăn phải biết xông pha, yên bình rồi lại biết lui về. Để huấn luyện những nhà lãnh đạo mới, ông sẽ tỏ ra lạnh nhạt với họ, sau khi lạnh nhạt đến cực điểm thì lại nồng ấm. Điều này được Jack Ma đúc kết từ những năm tháng làm giáo viên, bởi ông rất hy vọng trò có thể giỏi hơn thầy.
Bản thân Trương Nhất Minh cũng có suy nghĩ như vậy.
Những người có tố chất lãnh đạo thường đi kèm với khả năng làm việc độc lập cao, khó biết nhường người. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng giống như một chiếc máy bay, muốn bay được thì phải nhờ các bộ phận ứng hợp lẫn nhau. CEO ByteDance hiểu rằng: "Chỉ khi cấp dưới vượt qua bạn, bạn mới có thể làm việc khác. Nếu họ luôn răm rắp nghe lời bạn, chính bạn sẽ bị ràng buộc và không thể phát triển".
***
Chính nhờ việc đào tạo được nguồn nhân sự mới mà Jack Ma mới có thể tập trung vào công việc quản lý cấp cao nhất của mình, hoạch định chiến lược toàn cảnh, dài hạn và tổ chức nhân sự.
Các công ty trong thể kỷ 20 chỉ cần chớp thời cơ để phất lên. Các công ty trong thế kỷ 21phải hiểu được, sự tồn vong của công ty mình chính là do có giải quyết được các vấn đề mô hình, tổ chức hay không. Nền tảng của một công ty chính là văn hóa của công ty.
