Văn hóa nhân sự trái ngược của Google và Amazon

HẢI VY• 01/06/2021 05:08

Là 2 cái tên có tầm ảnh hưởng lớn nhất trong giới công nghệ, thế nhưng Google và Amazon có chiến lược nhân sự và văn hóa công ty khá trái ngược.

Đó là những gì mà Richard Russell đã đúc kết được sau 8 năm lăn lộn làm việc tại Google và Amazon, trước khi ra ngoài thành lập công ty của chính mình. Và những điều khác biệt được cụ thể hóa như sau:

Tuyển dụng

Câu hỏi phỏng vấn cơ bản nhất của Google là “Bạn THÔNG MINH mức nào?”

Google sẽ tuyển những người thông minh, cho họ nhiều quyền lợi và sự tự do. Nhưng song song với đó, các lãnh đạo sẽ giao rất nhiều vấn đề khó khăn và để nhân viên phải tự giải quyết.

Điều thú vị là các nhân viên được tuyển vào lại đều thuộc mẫu người chăm chỉ. Vô hình trung lại không đúng với mục đích “thông minh” ban đầu của Google.

Trong khi đó, câu hỏi phỏng vấn cơ bản của Amazon là “Bạn đã HOÀN THÀNH được những việc gì?”

Amazon tuyển những người làm được việc, biết chịu đựng áp lực, tuân thủ quy trình và chăm chỉ. Họ sẽ đưa những vấn đề khó khăn cho nhân viên, để nhân viên tự do thực hiện và mong muốn nhân viên hoàn thành nhiều việc.

Cuối cùng, các nhân viên tuyển vào lại toàn là người “thông minh”.

Các phúc lợi tại cả hai công ty đều rất hấp dẫn - lương cao, mua cổ phiếu giá thấp, v.v… Tuy nhiên Google thu hút người lao động với vị thế một nơi đáng để làm việc, còn Amazon thu hút bằng cách tạo ra một môi trường nơi nhân viên muốn hoàn thành nhiều việc.

Russell cho biết ông thích quy trình của Amazon hơn. Tuy nhiên nếu được chọn thì sẽ chọn Google vì đó là môi trường làm việc thân thiện hơn. Còn nếu muốn phát triển sự nghiệp và khả năng, thì Amazon lý tưởng hơn.

Phúc lợi, lợi nhuận, văn hóa công ty

Theo Russell, Google thường thích nghĩ mình là một gã “keo kiệt”, tuy nhiên không hề, vì lợi nhuận của Google khá cao, hơn 30% doanh thu. Trong khi đó lợi nhuận của Amazon chỉ tầm từ 5 - 10%. Do đó đôi khi phúc lợi tại Amazon không tốt lắm.

Dĩ nhiên cả 2 công ty cũng không sang đến nỗi cung cấp vé máy bay hạng nhất cho mọi nhân viên và mọi chuyến đi. Nhưng cũng có một số mặt khác để so sánh.

Chẳng hạn Google sẽ mua đồ ăn cho tất cả nhân viên. Theo Russell, điều này rất có ý nghĩa vì nhân viên không muốn tốn thời gian chuẩn bị hoặc ra ngoài dùng bữa. Thay vào đó, họ muốn ngồi ăn cùng nhau. Cách làm này nhìn bề ngoài sẽ tốn kém, tuy nhiên thực ra rất có ích và rẻ hơn những gì mọi người nghĩ.

Ngược lại, Amazon không cung cấp đồ ăn cho nhân viên. Russell cho rằng đây là sai lầm vì nhân viên phải tốn thời gian ra ngoài ăn trưa. Tuy nhiên với Russell, đây là cách để Amazon “dạy” nhân viên cách cắt giảm/tiết kiệm chi phí, từ đó củng cố thói quen trong mọi khía cạnh khác của hoạt động kinh doanh.

Nói về vấn đề tuyển dụng, bộ phận này ở Google theo kiểu “tự xử”, không được đưa nhiều phản hồi, do đó năng lực phỏng vấn cải thiện khá chậm.

Trong khi đó Amazon lại có một quy trình tuyển dụng khắt khe hơn. Mỗi lần tuyển dụng có 4 - 8 người phỏng vấn, sử dụng các câu hỏi hành vi tập trung vào quy tắc lãnh đạo của Amazon, giúp người phỏng vấn cải thiện kỹ năng.

Các thảo luận tương tự cũng áp dụng với những buổi đánh giá thăng chức. Điều này buộc tất cả các quản lý phải nắm rõ quy định và hiểu cách thức đánh giá người khác.

Nhờ những quy trình nghiêm ngặt này, Amazon có thể duy trì một hệ thống văn hóa thống nhất. Nếu Google làm được như Amazon thì chắc chắn họ sẽ nhận về nhiều lợi ích.

Cấu trúc quản lý

Russell miêu tả Google là một tổ chức “kiểm soát - chỉ huy sản phẩm và kỹ thuật tập trung”, song song với đó là bộ phận kinh doanh. Tức là ở Google, lãnh đạo thường là người bên kỹ thuật (và đây cũng là yếu tố Google tập trung nhất), còn bộ phận kinh doanh sẽ phục vụ mục đích kiếm doanh thu từ sản phẩm.

Trong khi đó, hệ thống của Amazon đều vận hành để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Vậy nên các lãnh đạo không nhất thiết phải bên bộ phận kỹ thuật. Tuy nhiên vẫn phải hiểu kỹ thuật (vì Amazon làm về công nghệ).

Với cấu trúc này, các thay đổi lớn của Google sẽ được giải quyết nhanh chóng hơn vì các cấp cao đưa ra quyết định. Thêm vào đó phân chia công việc tại Google khá rõ ràng, một người một việc, ít khi chồng chéo, dễ điều hành. Tuy nhiên Google sẽ phản ứng kém hơn với những thay đổi của thị trường, vì các quyết định luôn được tập trung hóa và phải đi sâu vào chuỗi quản lý.

Còn với Amazon thì các thay đổi nhỏ sẽ tiến hành nhanh hơn, nhưng dễ trùng lặp. Các thay đổi lớn sẽ mất nhiều thời gian.

Cấu trúc quản lý như vậy ảnh hưởng trực tiếp đến cách 2 công ty này đặt ra mục tiêu.

Google sẽ sử dụng “Objectives and Key Results” (Mục tiêu và kết quả chính - OKRs) vì với hệ thống này, họ sẽ dễ dàng quản lý mục tiêu và kết quả của từng nhóm. Còn Amazon thì dù cũng phát triển quy trình đánh giá mục tiêu, nhưng không được rõ ràng và minh bạch như Google.

Quy trình và phong cách quản lý

Russell cho rằng các công ty khác dễ học hỏi mô hình của Amazon hơn, vì quy trình và phong cách quản lý của Amazon có cấu trúc, có hệ thống, hoàn thiện hơn.

Chẳng hạn nói về vấn đề đổi mới. Amazon rất kỹ lưỡng khi đưa ra những ý tưởng mới, trong khi Google sẽ thử mọi thứ và hy vọng chúng hoạt động. Bởi vì Google có tiềm lực và khả năng để làm điều đó. Còn không phải công ty nào cũng có tiền như Google.

Mặc dù cách làm việc của Google và Amazon khác nhau, tuy nhiên Russell tin rằng vẫn có thể lựa ra những điều tốt để học hỏi từ cả hai. Đâu phải tự nhiên mà cả hai lại là những công ty công nghệ thành công nhất. Vậy nên khi học hỏi 2 ông lớn này, điều quan trọng nhất chọn ra những điểm phù hợp để áp dụng.