Doanh nghiệp quản trị sự thay đổi theo cách nào?

LÊ MỸ• 10/03/2024 10:33

Đổi mới để phát triển là điều mà hầu như doanh nghiệp nào cũng tâm niệm. Nhưng đổi mới cách nào và đặc biệt quản trị nó ra sao để duy trì vòng đời dài hơn và phát triển hơn là thách thức lớn.

>>>Thu hẹp khoảng cách kỹ năng trong các lĩnh vực có nhu cầu cao

Theo lý thuyết về chu kỳ vòng đời của doanh nghiệp, một doanh nghiệp sẽ phải trải qua các cột mốc Xây dựng, Phát triển, Trưởng thành và Sau Trưởng thành. Trong đó, khi xây dựng và phát triển doanh nghiệp qua các giai đoạn đầu, thì giai đoạn Sau Trưởng thành đòi hỏi khả năng "làm mới" doanh nghiệp mới có thể kéo dòi "tuổi thọ" của doanh nghiệp.

Giáo sư Nguyễn Huy Quý - Chủ nhiệm khoa chiến lược Insead

Giáo sư Nguyễn Huy Quý - Chủ nhiệm khoa chiến lược Insead - chia sẻ về chiến lược đổi mới để phát triển doanh nghiệp

Một thống kê tại Mỹ vào 2021 cho thấy độ tuổi trung bình của các doanh nghiệp đã giảm từ gần 60 tuổi trong những năm 1950 xuống con số 20 ở thời điểm hiện tại. Tuổi thọ của top Fortune 500 công ty lớn nhất hiện nay tại Mỹ là từ 40 đến 50 tuổi. Đặc biệt, gần 50% công ty thuộc top Fortune 500 vào năm 1999 đã biến mất chỉ 10 năm sau đó. Các công ty này đã bị mua lại, sát nhập hoặc chia tách thành các công ty khác.

Trong khi đó, tại Việt Nam tuổi thọ trung bình của doanh nghiệp cũng không cao, mặc dù ở Việt Nam tỷ lệ doanh nghiệp gia đình chiếm phần lớn. Thống kê của VCCI cho thấy tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam hiện đã vượt quá con số một triệu và có đến 95% trong số này là doanh nghiệp gia đình. Nhóm 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đóng góp 25% GDP của nền kinh tế. Tuy nhiên nhóm doanh nghiệp ngoài nhóm 100 doanh nghiệp gia đình lớn, ở các nhóm khác, thế hệ kế nghiệp gắn với đổi mới - thay đổi không phải lúc nào cũng thành công.

>>>CSI- công cụ quản trị doanh nghiệp bền vững

Bà Nguyễn Thị Minh Giang - CEO Newing - cho rằng, đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam phải suy nghĩ về vấn đề đổi mới và quản trị sự đổi mới trong bối cảnh môi trường kinh doanh không ngừng biến động như hiện nay.

"Làm thế nào để chúng ta có được các doanh nghiệp có vòng đời dài, có lịch sử hàng chục đến cả trăm năm như các doanh nghiệp quốc tế, như trường hợp IKEA– tập đoàn sở hữu chuỗi cửa hàng nội thất lớn nhất thế giới với lịch sử hơn gần 80 năm - thì đó là chúng ta đã thành công với quản trị đổi mới", bà Giang chia sẻ tại một sự kiện mang chủ đề "Đổi mới để phát triển tổ chức" dành cho cộng đồng doanh nghiệp Việt tại TP. Hồ Chí Minh do Newing tổ chức mới đây.

Chia sẻ tại sự kiện, Giáo sưNguyễn Huy Quý - Chủ nhiệm khoa chiến lược Insead - lấy ví dụ về hãng ô tô lớn của Nhật là Nissan. Năm 1999, Nissan gần như sắp phá sản khi không có đổi mới gì trong suốt 10 năm, đáng nói hơn là trong nội bộ thậm chí có văn hóa phản đối sự thay đổi.

“Nissan đã thay đổi sau đó với sự xuất hiện Carlos Ghosn, đến từ Renault của Pháp. Ông đã biến Nissan thành một công ty có lợi nhuận và sức sáng tạo chỉ trong vòng 3 năm, với chiến lược chọn trình tự và các thức đa dạng để tạo ra sự đổi mới, trong đó gói gọn trong các bước: Ra lệnh - Xã hội hóa - Thiết kế - Giảng dạy. Song sự thực thi trình tự các bước của Carlos Ghosn tại Nissan cũng là yếu tố rất đáng để học hỏi", GS Nguyễn Huy Quý nhấn mạnh.

Nissan -

Nissan - từ chỗ gần phá sản và trì trệ trong 10 năm kể từ 1999 - nhờ quản trị thay đổi hiệu quả, hiện là nhà sản xuất xe ô tô lớn thứ ba của Nhật Bản và thương hiệu này đang bơm hàng nghìn tỷ để hướng đến mục tiêu trở thành hãng xe thuần điện vào năm 2030

Theo đó, hãng xe thâm niên của Nhật bên bờ vực khó khăn đã dần thích ứng với sự thay đổi khi:

Thứ nhất, xã hội. Carlos được biết đã bắt đầu viếng thăm nhân viên, kỹ sư, đại lý, khách hàng. Tại đây, ông đã trấn an rằng Nissan sẽ vẫn là đậm chất người Nhật.

Thứ hai, ra lệnh, Ông thay đổi tiêu chí thăng tiến sự nghiệp: không phân biệt độ tuổi, giới tính, quốc tịch; Sa thải những nhà quản lý kém hiệu quả. Bấy giờ, theo ông Huy, Nissan đã cắt giảm 14% (tương đương 21.000 nhân viên).

Thứ ba, giảng dạy. Nhà quản lý đến từ hãng Renault của Pháp của Pháp đã đã kiên quyết từ chối đề xuất ban đầu của nhóm quản lý vì không đủ tham vọng, khuyến khích tranh luận cởi mở và bất đồng ở Nissan. Mặt khác, ông đặc biệt nhấn mạnh các hành động nhanh chóng và theo sát chặt chẽ như: Tối ưu hóa các dự án R&D, Chuyển sang mô hình hoạt động toàn cầu (thay vì cục bộ từng quốc gia) và thiết kế, ra mắt 22 mẫu xe mới.

"Hành trình này đòi hỏi việc quản lý phần cảm xúc với con người, cụ thể đội nhóm cần cảm thấy an toàn để chia sẻ và giao tiếp thẳng thắn và kết nối với những người lãnh đạo và cộng sự của mình", GS Nguyễn Huy Quý lưu ý.

Cuối cùng, kết hợp bốn phương pháp tạo sự thay đổi trong đó, tiến trình "thiết kế" đòi hỏi sự xuất hiện của chuyên gia để phân tích hành động tạo ra thay đổi và quản trị nhịp độ trong mắt xích các công đoạn của tiến trình là quan trọng.

Trong bối cảnh ngày nay, sự thay đổi của các doanh nghiệp để thích ứng và áp dụng công nghệ vào quản trị, là xu hướng tất yếu và doanh nghiệp càng cần phải chú trọng quản trị sự thay đổi. Trong đó, ứng dụng kỹ thuật, chuyển đổi kỹ thuật số, công nghệ AI... vẫn đòi hỏi việc thiết kế kỹ thuật để thay đổi các biện pháp, quy trình. Một cỗ máy quan trọng đòi hỏi những thay đổi những chi tiết, "làm mới" càng cần sự chú trọng tương thích để thực sự đi đến sau làm mới, là vận hành mượt mà, hiệu quả.

Như vậy, từ bài học của Nissan, các doanh nghiệp Việt chắc chắn sẽ thấy rằng để "tuổi thọ" của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao và không bị trượt ra khỏi quỹ đạo không gian số hay bất kỳ môi trường, điều kiện kinh doanh nào, cùng với nỗ lực đổi mới để phát triển, doanh nghiệp càng cần đề cao quản trị thay đổi, chuyên gia nhấn mạnh.