Chuyện làm ăn

Để tìm hiểu bản chất của làn sóng này, cũng như tìm kiếm lời giải cho bài toán thu hút và giữ chân nhân tài của doanh nghiệp, Diễn đàn Doanh nghiệp đã có cuộc trò chuyện với bà Lê Thị Bích Nga (Emily Le) – Nhà sáng lập DigiSource, đồng thời là Co-founder & CEO ZA Office.

- Thưa bà, quan điểm Gen Z đi làm là “tìm việc” chứ không phải “xin việc” đang nhận được nhiều ý kiến trái chiều. Dưới góc độ của một chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và vận hành doanh nghiệp, bà nhìn nhận như thế nào về sự thay đổi này?

Tôi hoàn toàn ủng hộ tư duy này. Thẳng thắn mà nói, đáng lẽ mọi thế hệ khi tham gia vào thị trường lao động đều nên nghĩ như vậy từ lâu. Tuy nhiên, phản ứng của các thế hệ trước thường không quá rõ ràng hay gay gắt để doanh nghiệp nhận ra. Trong khi đó, Gen Z lại thể hiện điều này rất trực diện thông qua sức mạnh của các nền tảng truyền thông xã hội, khiến chúng ta có cảm giác đây là một khái niệm hoàn toàn mới do họ định nghĩa lại.

Bản chất của việc đi làm là một mối quan hệ trao đổi giá trị sòng phẳng. Người lao động bán thời gian, trí tuệ và năng lực chuyên môn để đổi lấy thu nhập, đãi ngộ cùng sự trưởng thành. Ở chiều ngược lại, doanh nghiệp đầu tư vốn, tạo sân chơi và chấp nhận rủi ro kinh doanh để thu về lợi nhuận cùng sự cống hiến. Trong mối quan hệ này, không ai ban phát cho ai cái gì.

Phỏng vấn hay thử việc thực chất là giai đoạn hai bên cùng “ngã giá” và tìm điểm chung. Nếu phù hợp thì ký kết hợp đồng; nếu mâu thuẫn về văn hóa, góc nhìn hay năng lực chuyên môn thì dừng lại. Đó là sự chủ động mang tính thị trường. Chỉ khi xóa bỏ hoàn toàn tư duy “ban ơn - xin xỏ”, doanh nghiệp và người lao động mới có thể xây dựng một mối quan hệ hợp tác công bằng và bền vững.

- Vậy đâu là rào cản lớn nhất khiến nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn lúng túng trong việc chuyển đổi từ tư duy “ban phát cơ hội” sang tư duy “chiêu mộ đối tác”?

Tôi cho rằng nó nằm ở sự lệch pha giữa “khát vọng đổi mới” và “năng lực vận hành thực tế”. Nhiều doanh nghiệp kỳ vọng nhân sự phải cống hiến hết mình như một đối tác, nhưng lại ứng xử và chi trả thu nhập theo tư duy coi họ là người làm thuê cấp thấp. Thực trạng này tạo ra ba điểm nghẽn cố hữu trong quản trị:

Thứ nhất là lối mòn trong tư duy quản lý. Mấy chục năm quen với vị thế “việc ít người nhiều”, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) vẫn giữ thói quen coi việc trả lương là tạo công ăn việc làm. Khi bước vào buổi phỏng vấn bằng vị thế “cửa trên”, doanh nghiệp rất khó thu hút được những đối tác giỏi.

Thứ hai là chính sách đãi ngộ thiếu tính linh hoạt. Doanh nghiệp muốn tìm người gánh vác rủi ro cùng mình nhưng lại duy trì cơ chế trả thưởng theo kiểu chấm công tính giờ, thiếu hẳn các chính sách giữ chân cốt lõi như cổ phiếu ưu đãi (ESOP), thưởng hiệu quả đột phá hay chia sẻ lợi nhuận.

Thứ ba là trải nghiệm ứng viên bị đứt gãy. Thông điệp truyền thông tuyển dụng vẽ ra bức tranh cởi mở, nhưng quy trình phỏng vấn thực tế lại rườm rà, thiếu tương tác và mang tính áp đặt.

Thay đổi tư duy không thể dừng lại ở những slogan tuyển dụng. Muốn thu hút đối tác giỏi, doanh nghiệp buộc phải tái cấu trúc từ bên trong: đào tạo lại đội ngũ quản lý về kỹ năng “bán cơ hội” và thiết kế một cơ chế hợp tác Win-Win đủ sòng phẳng.

- Phải chăng doanh nghiệp đang chậm thay đổi, hay GenZ đang đặt ra kỳ vọng quá cao?

Việc đặt câu chuyện này lên bàn cân đúng - sai sẽ làm “tróc” gốc vấn đề. Đây đơn giản là sự lệch pha về nhịp độ phát triển giữa hai bên.

Sự chậm trễ của doanh nghiệp đôi khi không đến từ sự bảo thủ, mà xuất phát từ trách nhiệm gánh vác bài toán sinh tồn, tính ổn định và sự an toàn của toàn bộ hệ thống. Họ không thể xoay trục hay thay đổi toàn bộ cấu trúc chỉ sau một đêm. Trong khi đó, kỳ vọng của GenZ hoàn toàn không phải là sự ảo tưởng. Lớn lên trong thời đại số và tiếp cận sớm với các chuẩn mực toàn cầu, họ xem công việc phải gắn liền với giá trị sống, tính linh hoạt và sự bình đẳng.

Đây là diễn biến vận hành tự nhiên của thị trường lao động. Doanh nghiệp không nhất thiết phải chạy theo mọi yêu sách, còn người trẻ cũng cần học cách kiên nhẫn. Cốt lõi nằm ở việc lấp đầy khoảng trống đối thoại: nhà quản lý cần lắng nghe để điều chỉnh hệ thống, còn người trẻ phải chứng minh được năng lực tạo ra giá trị thực tế trước khi đòi hỏi quyền lợi.

- GenZ thường đòi hỏi sự minh bạch rất cao về chính sách và cơ hội phát triển ngay từ buổi phỏng vấn; vậy các nhà quản lý cần chuẩn bị tâm thế và kỹ năng gì để không bị rơi vào thế “bị phỏng vấn ngược”?

Chúng ta không nên đổ lỗi cho GenZ. Bất kỳ nhân tài ở thế hệ nào, từ GenX, Millennials hay GenZ, nếu thực sự có năng lực, họ đều đòi hỏi sự minh bạch.

Nhà quản lý cảm thấy lúng túng hay có cảm giác bị “phỏng vấn ngược” không phải vì ứng viên quá gay gắt, mà vì bản thân doanh nghiệp chưa làm rõ bài toán quản trị nhân sự của chính mình. Trước khi bắt đầu một chiến dịch tuyển dụng, người lãnh đạo phải trả lời trọn vẹn bốn câu hỏi nền tảng:

Một là, tổ chức đang gặp vấn đề hay điểm nghẽn cụ thể nào cần giải quyết? Hai là, chân dung nhân sự (về năng lực, tư duy, thái độ) như thế nào mới giải được bài toán đó? Ba là, tiêu chí định lượng nào được sử dụng để đánh giá năng lực ứng viên một cách khách quan, không cảm tính? Bốn là, khi nhân sự gia nhập, lộ trình phát triển và cơ chế giữ chân họ được cam kết ra sao?

Khi đã làm rõ bốn yếu tố này, buổi phỏng vấn sẽ tự động chuyển từ một cuộc “tra hỏi” đơn phương sang cuộc trao đổi chiến lược. Doanh nghiệp mang đến bài toán kinh doanh và sân chơi phát triển; ứng viên mang đến giải pháp và năng lực thực thi. Vị thế lúc này hoàn toàn cân bằng.

- Từ thực tiễn tư vấn và vận hành doanh nghiệp, bà đánh giá mô hình làm việc nào sẽ đủ sức thuyết phục thế hệ nhân sự mới cống hiến bền vững thay vì liên tục nhảy việc?

Trước hết, chúng ta cần thay đổi góc nhìn về khái niệm “nhảy việc”. Trong tư duy truyền thống, nhảy việc thường bị coi là sự thiếu ổn định. Tuy nhiên, việc chủ động thay đổi khi thấy không phù hợp lại là cách người trẻ tìm kiếm công việc thực sự có ý nghĩa. Trong bối cảnh kinh tế biến động liên tục, việc luân chuyển hay cắt giảm nhân sự diễn ra phổ biến, khái niệm “bền vững” nên được hiểu theo hướng trao đổi giá trị linh hoạt.

Để nhân sự gắn bó lâu dài, câu trả lời không nằm ở những khẩu hiệu hoa mỹ, mà ở sự kết hợp giữa mô hình làm việc linh hoạt (Hybrid Working) và quản trị dựa trên kết quả đầu ra (Outcome-based Management). Đây là chìa khóa giải quyết hai nhu cầu lớn nhất của thế hệ mới:

Thứ nhất là sự tự chủ và niềm tin. Làm việc linh hoạt không đơn thuần là cho phép nhân sự làm việc tại nhà vài ngày trong tuần. Đó là lời tuyên bố của lãnh đạo về sự tin tưởng vào tính tự giác và tinh thần chuyên nghiệp của nhân viên. Khi được tự chủ về thời gian và không gian, nhân sự sẽ cảm nhận rõ vị thế đối tác của mình thay vì một người bị giám sát.

Thứ hai là sự sòng phẳng và minh bạch. Quản trị bằng hiệu suất giúp dịch chuyển thước đo từ “thời gian có mặt tại văn phòng” sang “kết quả đóng góp cụ thể”. Khi hệ thống đo lường hiệu suất (KPIs/OKRs) được minh bạch hóa, nhân sự thấy rõ công sức của mình được ghi nhận đúng đắn, không bị phụ thuộc vào cảm tính của người quản lý.

Tuy nhiên, để áp dụng thành công mô hình này, doanh nghiệp cần xây dựng hai nền tảng cốt lõi: chuẩn hóa hạ tầng công nghệ số để quy trình vận hành không bị hỗn loạn, và duy trì văn hóa kết nối nhằm đảm bảo sự linh hoạt về địa điểm không làm đứt gãy sự gắn kết giữa các thành viên. Khi doanh nghiệp trao cho nhân sự sự tự do trong khuôn khổ hiệu suất rõ ràng, họ sẽ tìm thấy một môi trường vừa tôn trọng lối sống cá nhân, vừa tôn vinh đúng giá trị thực chiến của mình.

- Trân trọng cảm ơn bà!

Nguyễn Chuẩn