Chuyện làm ăn

Trong nhiều doanh nghiệp gia đình, người kế nghiệp sau khi du học trở về thường bắt đầu bằng vai trò trợ lý cho cha mẹ hoặc cho các lãnh đạo cấp cao. Đây được xem là cách để thệ hệ kế cận làm quen với doanh nghiệp trước khi tiếp quản. Tuy nhiên, ngày càng nhiều doanh nghiệp lựa chọn giao cho thế hệ kế nghiệp trực tiếp phụ trách một dự án hoặc một đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ để rèn luyện năng lực điều hành.

Sự thay đổi này xuất phát từ thực tế rằng vị trí trợ lý giúp người kế nghiệp quan sát cách doanh nghiệp vận hành nhưng hiếm khi tạo ra cơ hội để họ tự ra quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả. Thảo luận ở tọa đàm “Thế lưỡng nan của doanh nghiệp gia đình đa thế hệ” do CTO Vietnam Network tổ chức, bà Vưu Lệ Quyên, Tổng Giám đốc Biti's, cho biết không ít người kế nghiệp có năng lực nhưng thiếu “đất diễn” khi chỉ làm trợ lý, dẫn đến việc rời bỏ doanh nghiệp. Theo bà, điều doanh nghiệp gia đình cần tạo ra không đơn thuần là một vị trí trong bộ máy, mà là cơ hội để thế hệ kế tiếp chứng minh năng lực bằng kết quả thực tế.

Từ “trợ lý” đến “giám đốc thử nghiệm”

Thay vì đưa người kế nghiệp vào ghế điều hành quá sớm hoặc giữ họ quá lâu ở vai trò quan sát, một số doanh nghiệp gia đình lựa chọn tạo ra một “khoảng đệm” giữa hai giai đoạn này thông qua mô hình “giám đốc thử nghiệm” hay cơ chế Sandbox - không gian thử nghiệm có kiểm soát.

Điểm cốt lõi của mô hình là người kế nghiệp được giao một dự án thật, một dòng sản phẩm thật hoặc một đơn vị kinh doanh với ngân sách, quyền quyết định và chỉ tiêu kinh doanh rõ ràng. Phạm vi được giới hạn để rủi ro không ảnh hưởng tới toàn bộ doanh nghiệp, nhưng đủ lớn để mọi quyết định đều phải trả giá bằng kết quả kinh doanh.

Theo Tiến sĩ Huỳnh Phước Nghĩa, Viện Doanh nghiệp Gia đình FBVN, nhiều nhà sáng lập thường mong muốn thế hệ sau làm theo cách mình từng thành công. Trong khi đó, thế hệ kế tiếp cần được trao cơ hội thử nghiệm những cách làm mới để tạo ra giá trị mới thay vì trở thành bản sao của cha mẹ. Vì vậy, điều quan trọng không phải là tránh mọi sai lầm, mà là tạo ra môi trường để những sai lầm đó diễn ra trong giới hạn có thể kiểm soát.

Trao quyền nhưng không buông tay

Trao quyền không đồng nghĩa với việc để người kế nghiệp tự xoay xở.

Theo ông Nguyễn Minh Đức, Đồng sáng lập kiêm Đối tác điều hành Dcensia, bên cạnh quyền tự chủ luôn tồn tại một hệ thống cố vấn, chuyên gia và các nhà quản lý giàu kinh nghiệm đóng vai trò cố vấn. Cơ chế này giúp phát hiện sớm những rủi ro, điều chỉnh kịp thời khi cần thiết và bảo đảm quá trình thử nghiệm không vượt khỏi giới hạn an toàn.

Đây cũng là cách nhiều doanh nghiệp gia đình giảm thiểu rủi ro trong quá trình chuyển giao. Thay vì đặt toàn bộ kỳ vọng vào một quyết định bổ nhiệm, họ chia nhỏ quá trình kế nghiệp thành nhiều “bài kiểm tra” thực tế trước khi trao quyền ở quy mô lớn hơn.

Một số doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng cách tiếp cận này. Với Biti's, mỗi năm doanh nghiệp lựa chọn một thành viên trong Ban quản trị để trực tiếp dẫn dắt một bộ sưu tập sản phẩm. Người được giao nhiệm vụ chịu trách nhiệm toàn diện từ triển khai đến kết quả kinh doanh, với thước đo cuối cùng là doanh thu và doanh số của bộ sưu tập.

Điểm chung của các mô hình này là người kế nghiệp phải chịu trách nhiệm trước kết quả công việc thay vì chỉ tham gia quan sát hay hỗ trợ lãnh đạo.

Xu hướng không chỉ ở Việt Nam

Cách tiếp cận này cũng xuất hiện tại nhiều tập đoàn gia đình trên thế giới. Tại LVMH, Bernard Arnault không đưa các con trực tiếp vào điều hành những thương hiệu chủ lực như Louis Vuitton hay Dior, mà giao cho họ dẫn dắt những thương hiệu hoặc dự án có quy mô nhỏ hơn để chứng minh năng lực trước khi đảm nhận vai trò lớn hơn. Tương tự, Marta Ortega Pérez của Inditex cũng trải qua nhiều vị trí từ bán hàng đến phụ trách các bộ sưu tập đặc biệt trước khi trở thành Chủ tịch tập đoàn.

Các trường hợp này cho thấy điểm chung của quá trình kế nghiệp không nằm ở việc trao quyền ngay lập tức, mà ở việc tạo ra những môi trường đủ độc lập để người kế nghiệp tự chịu trách nhiệm về thành công hoặc thất bại của mình.

Theo thống kê của EY và Global Family Business Index 2025, 500 doanh nghiệp gia đình lớn nhất thế giới đã trải qua trung bình bốn thế hệ chuyển giao. Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuẩn bị kế nghiệp, bài toán không còn đơn thuần là chọn ai ngồi vào chiếc ghế lãnh đạo, mà là xây dựng một cơ chế để người kế nhiệm chứng minh năng lực trước khi tiếp quản toàn bộ doanh nghiệp.

Nếu trước đây quá trình kế nghiệp thường được hiểu là trao lại quyền lực, thì cách tiếp cận mới đang dịch chuyển trọng tâm sang việc thiết kế một hành trình thử lửa. Bởi với doanh nghiệp gia đình, một dự án thử nghiệm thất bại thường có chi phí thấp hơn rất nhiều so với một quyết định kế nhiệm sai ở quy mô cả tập đoàn.

Quân Bảo