Giữ người giỏi: Thách thức sống còn của startup

Thế khó của startup

Trong cuộc đua khởi nghiệp, vốn thường được xem là nguồn lực quyết định khả năng tồn tại và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, khi một doanh nghiệp khởi nghiệp có thể huy động vốn nhưng không giữ được đội ngũ đủ năng lực để biến ý tưởng thành sản phẩm, khách hàng và doanh thu, lợi thế tài chính cũng khó chuyển hóa thành tăng trưởng bền vững.

Đối với startup, nghịch lý này càng rõ nét. Doanh nghiệp cần nhân sự có chuyên môn cao, khả năng thích ứng nhanh và tinh thần chấp nhận rủi ro, nhưng lại thường không đủ nguồn lực để cạnh tranh về tiền lương, phúc lợi hay thương hiệu tuyển dụng với các tập đoàn lớn. Khi thị trường lao động xuất hiện cơ hội hấp dẫn hơn, những nhân sự chủ chốt có thể rời đi, kéo theo sự gián đoạn trong vận hành, tiến độ phát triển sản phẩm và cả niềm tin của nhà đầu tư.

Theo báo cáo State of Startup Compensation của Carta mới đây, số lượng tuyển dụng mới hằng tháng tại các công ty thuộc hệ thống dữ liệu của nền tảng này đã giảm hơn 50%. Thị trường nhân lực startup trở nên thận trọng hơn, trong khi doanh nghiệp phải chú trọng hiệu quả sử dụng nguồn lực và kiểm soát chi phí.

Trong bối cảnh đó, giữ chân nhân tài không đơn thuần là bài toán nhân sự, mà đã trở thành một vấn đề quản trị kinh tế: Làm thế nào để mỗi đồng chi phí dành cho người lao động tạo ra giá trị lớn hơn, đồng thời giúp doanh nghiệp duy trì năng lực cạnh tranh dài hạn?

Bà Quỳnh Diễm - Giám đốc Công ty Dược liệu hữu cơ leo An Xuân, nhà khởi nghiệp đã xuất khẩu sản phẩm chính ngạch sang thị trường Mỹ, cho rằng: “Khi nguồn lực tài chính còn hạn chế, startup cần nhìn nhận lại cách tuyển dụng và giữ chân nhân sự. Thay vì chỉ tìm kiếm những người thật xuất sắc, doanh nghiệp nên ưu tiên người giỏi đúng chuyên môn mình đang cần và quan trọng hơn là phù hợp với văn hóa, tầm nhìn và định hướng phát triển của doanh nghiệp”.

Không chỉ là câu chuyện tiền lương

Lợi thế của doanh nghiệp lớn nằm ở khả năng trả lương cạnh tranh, hệ thống phúc lợi tương đối hoàn chỉnh và lộ trình nghề nghiệp rõ ràng. Startup khó có thể sao chép mô hình này khi dòng tiền còn hạn chế, doanh thu chưa ổn định và thời gian đạt điểm hòa vốn vẫn là dấu hỏi.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa startup hoàn toàn bất lợi trong cuộc đua nhân tài. Với bộ máy tinh gọn, doanh nghiệp có thể trao quyền sớm hơn, giúp nhân sự tiếp cận trực tiếp với quyết định kinh doanh, tham gia xây dựng sản phẩm và nhìn thấy tác động cụ thể từ công việc của mình.

Theo bà Quỳnh Diễm: “Tôi nghĩ giữ chân nhân sự còn nằm ở sự đồng hành và thấu hiểu. Đôi khi họ gặp những khó khăn trong cuộc sống như chăm con nhỏ, cha mẹ đau ốm hay áp lực gia đình. Nếu người lãnh đạo biết lắng nghe, linh hoạt và cùng nhân sự tìm cách tháo gỡ, mối quan hệ sẽ không đơn thuần chỉ là giữa người sử dụng lao động và người lao động, mà còn có sự tin tưởng, tình cảm và trách nhiệm với nhau”.

Đây cũng là những yếu tố ngày càng có ý nghĩa trong lựa chọn nghề nghiệp. Khảo sát Gen Z và Millennials của Deloitte, thực hiện với 22.841 người tại 44 quốc gia, cho thấy 86% Gen Z và 89% Millennials được khảo sát coi mục đích công việc là yếu tố quan trọng đối với sự hài lòng nghề nghiệp. Cân bằng công việc - cuộc sống cũng là ưu tiên hàng đầu khi hai thế hệ này lựa chọn nhà tuyển dụng.

Trên thực tế, nhân sự giỏi không chỉ cân nhắc mức lương nhận được trong tháng, mà còn đánh giá triển vọng nghề nghiệp, chất lượng quản lý, khả năng học hỏi và mức độ công bằng trong tổ chức. Một môi trường mà người lao động phải làm việc quá sức, liên tục thay đổi ưu tiên hoặc không được ghi nhận xứng đáng vẫn có thể mất người, ngay cả khi doanh nghiệp có sản phẩm tiềm năng.

Vì vậy, sai lầm của startup là cho rằng nhân viên phải chấp nhận mọi khó khăn chỉ vì đang làm việc trong một công ty khởi nghiệp. Tinh thần đồng hành không đồng nghĩa với việc người lao động phải gánh chịu vô thời hạn những bất cập về lương thưởng, quy trình hay quản trị.

Năng lực quản trị của người sáng lập

Nghiên cứu do Gallup và Workhuman thực hiện cho thấy những nhân viên được ghi nhận tốt có khả năng chuyển sang tổ chức khác thấp hơn 45% trong giai đoạn hai năm tiếp theo so với nhóm đối chiếu trong nghiên cứu. Đây là kết quả về mối liên hệ giữa sự ghi nhận và khả năng nghỉ việc, không phải bằng chứng rằng ghi nhận tự nó có thể ngăn chặn mọi trường hợp nghỉ việc.

Tại startup, người sáng lập thường đồng thời đảm nhiệm nhiều vai trò, từ phát triển sản phẩm, huy động vốn đến điều hành đội ngũ. Áp lực sinh tồn khiến họ dễ tập trung vào doanh thu và tiến độ, trong khi các vấn đề liên quan đến con người chỉ được xử lý khi đã phát sinh xung đột hoặc có nhân sự xin nghỉ.

Cách quản trị mang tính phản ứng này khiến doanh nghiệp khó nhận diện sớm nguy cơ mất người. Một nhân sự giỏi rời đi có thể không phải vì nhận được lời mời với mức lương cao hơn, mà vì không nhìn thấy triển vọng, thiếu sự tin tưởng hoặc phải làm việc trong môi trường thiếu nhất quán.

“Bởi khi lựa chọn gắn bó với một công ty, ngoài thu nhập, mỗi người đều mong muốn nhận được những giá trị khác. Đó có thể là môi trường làm việc tích cực, những đồng nghiệp tốt, cơ hội học hỏi, được trao quyền, thử sức với những công việc mới và nhìn thấy sự trưởng thành của chính mình. Đây cũng là những lợi thế mà startup hoàn toàn có thể tạo ra dù không có ngân sách lớn”. - Bà Quỳnh Diễm nói.

Startup cần hình thành cơ chế trao đổi định kỳ giữa người quản lý và nhân viên, trong đó tập trung vào ba câu hỏi: Điều gì đang cản trở hiệu quả công việc? Nhân sự muốn phát triển năng lực nào trong thời gian tới? Điều gì có thể khiến họ cân nhắc rời doanh nghiệp?

Quan trọng hơn, phản hồi phải dẫn đến hành động. Nếu nhân viên liên tục phản ánh tình trạng quá tải nhưng doanh nghiệp không điều chỉnh ưu tiên, bổ sung nguồn lực hoặc cải thiện cách phối hợp, những cuộc trao đổi này khó tạo ra niềm tin.

Không phải mọi nhân sự đều cần được giữ bằng mọi giá. Doanh nghiệp nên xác định những vị trí có ảnh hưởng trực tiếp đến công nghệ, khách hàng, doanh thu, dữ liệu hoặc tri thức đặc thù; từ đó ưu tiên ngân sách giữ chân, kế hoạch kế nhiệm và chia sẻ kiến thức để giảm phụ thuộc vào một cá nhân.