Từ “khoảng trống kỳ vọng” đến “văn hóa đối tác dịch vụ”

Báo cáo Trải nghiệm & Dịch vụ Khách hàng Việt Nam 2025 của Filum.ai phối hợp SOI.Pro tiến hành cho thấy mức độ hài lòng của người tiêu dùng tại Việt Nam đang ở mức trung bình 7.45, nhưng sự trung thành lại thấp hơn nhiều, chỉ xoay quanh 20%. Điều này có thể hiểu là trải nghiệm hiện tại của các doanh nghiệp Việt Nam mang đến chỉ dừng lại ở việc làm khách hàng hài lòng trong khoảnh khắc, chứ chưa đủ để giữ chân họ.

Báo cáo này đã hé lộ một "khoảng trống kỳ vọng" đáng kể giữa người tiêu dùng và doanh nghiệp. Khách hàng Việt Nam ưu tiên điều đầu tiên là mong muốn doanh nghiệp cải thiện về nhanh, đúng, và rõ ràng, chiếm tới 54,2% phản hồi. Đây là những yêu cầu nền tảng về tính minh bạch và sự chuẩn xác trong quy trình. Thế nhưng, doanh nghiệp lại ưu tiên đầu tư vào cá nhân hóa (personalization) và số hóa kênh trong 1-2 năm tới. Điều này có nghĩa là, trong khi khách hàng đang mong mỏi những vấn đề cơ bản được giải quyết triệt để, doanh nghiệp lại vội vàng đi theo xu hướng công nghệ hóa phức tạp hơn, bà Thương Lê – Phó Tổng Giám đốc SOI.Pro nhận định.

Cụ thể về công nghệ, người tiêu dùng Việt Nam kỳ vọng rất nhiều vào AI, với 44% kỳ vọng AI có thể xử lý được trọn vẹn hành trình dịch vụ. Tuy nhiên, năng lực triển khai của doanh nghiệp lại chưa đáp ứng được: chỉ 1/3 doanh nghiệp áp dụng AI và CX một cách thực tế. Hơn nữa, hơn 70% người tiêu dùng ưu tiên sử dụng kênh số cho giao dịch hàng ngày, nhưng 60% lại quay lại quầy giao dịch khi gặp khó khăn trên kênh số, cho thấy việc chuyển kênh chưa liền mạch và đa kênh chưa trở thành omnichannel thực sự.

Để giải quyết những khoảng trống này, các doanh nghiệp phải bắt đầu từ tư duy lãnh đạo và văn hóa cốt lõi. Ông Trịnh Xuân Pháp – Chuyên gia đào tạo PLC - đã mang đến câu chuyện chuyển đổi thần kỳ của ngân hàng DBS. Ngân hàng này từng bị coi là "chậm còn hơn rùa", nhưng sau khi đặt mục tiêu đầy tham vọng, họ đã trở thành ngân hàng số 1 châu Á Thái Bình Dương chỉ sau bốn năm, và sau đó được bầu chọn là ngân hàng số 1 thế giới bởi ba tổ chức uy tín nhất ngành ngân hàng.

Thành công này đến từ ba chiến lược, trong đó có việc đặt mình vào hành trình khách hàng. Ông Trịnh Xuân Pháp cho biết, một khảo sát đã chỉ ra 73% khách hàng thà đi rút tủy răng còn hơn đi vào ngân hàng. DBS nhận ra "điểm đau" này và đặt mục tiêu biến giao dịch ngân hàng trở thành niềm vui (making banking joyful).

Để đạt được mục tiêu này, DBS đã đào tạo nhân viên tập trung vào ba yếu tố cảm xúc cốt lõi là RED: Tôn trọng (Respect), Dễ dàng (Easy), và Đáng tin cậy (Dependable). Một mục tiêu lớn nữa là xây dựng văn hóa để 22.000 nhân viên trở thành "người khởi nghiệp dịch vụ". Ông Pháp nhấn mạnh, dịch vụ là "hành động tạo ra giá trị cho người khác". Nhân viên không cần chờ quy định hay cấp trên, mà luôn phải tự hỏi: "Trong khi chờ cấp trên hay phòng ban khác làm, thì điều gì mình có thể tự làm được cho khách hàng?" mà không tốn tiền hay chi phí, để khách hàng có cảm xúc tích cực.

Bà Trần Thị Thu Hiền – Phó Giám đốc Trung tâm Bông sen vàng, Vietnam Airlines – cũng đồng tình là tất cả những thay đổi lớn đều phải bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất, và lãnh đạo phải làm gương.

Một trong những thách thức lớn nhất trong các tổ chức lớn là mâu thuẫn nội bộ. Bà Hiền chia sẻ một cách thức thay đổi triệt để là chuyển đổi nhận thức. Thay vì gọi nhau là "khách hàng nội bộ" (internal customer), một thuật ngữ vẫn tạo ra khoảng cách, họ chuyển sang gọi nhau là "đối tác dịch vụ" (service partner). Tư duy này giúp mọi người phối hợp với nhau để tạo ra giá trị cho nhau mỗi ngày.

Chương trình Bông sen vàng (Lotusmiles) của Vietnam Airlines đã áp dụng thành công các chiến lược này và gặt hái "mưa giải thưởng" quốc tế, dựa trên ba trụ cột: cá nhân hóa tối đa (hyper personalization), lòng trung thành trải nghiệm (experiential loyalty), và lòng trung thành cảm xúc (emotional loyalty).

Đối với nhân viên tuyến đầu, khi phải thực hiện dịch vụ chăm sóc trong tình huống khách hàng giận dữ vì chuyến bay bị hoãn, thay vì chỉ giải thích quy định, họ được huấn luyện luôn bắt đầu câu nói từ lợi ích của khách hàng bằng cụm từ "để...". Ví dụ: "để giúp anh chị bay an toàn hơn thì bọn em xin phép là phải dừng chuyến bay đến khi thời tiết tốt hơn mới bay được". Điều này giúp nhân viên xuất phát từ góc nhìn của khách hàng, thay vì chỉ là của bản thân.

Cuối cùng, dù là công ty lớn, như Vietnam Airlines với hơn 20.000 nhân sự, hay công ty nhỏ, nguyên tắc vẫn là không thay đổi. Theo ông Trịnh Xuân Pháp, 55% ý tưởng cải tiến được đưa ra sau khi áp dụng các công cụ dịch vụ là những ý tưởng không tốn tiền, không tốn chi phí, có thể làm ngay mà không cần chờ sếp duyệt.

Bà Hiền cho rằng dịch vụ không phải là của riêng khối dịch vụ, mà là của tất cả mọi phòng ban. Từ khối tài chính đến khối truyền thông, mỗi người đều làm một dịch vụ nào đó mỗi ngày. Đây là một con đường không bao giờ dừng lại, bởi vì cái "tuyệt vời" hôm nay có thể sẽ trở thành cái bình thường vào ngày mai, và chúng ta phải liên tục nâng cấp để tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng.