.jpg "DIỄN ĐÀN KCN TRỤC CAO TỐC PHÍA ĐÔNG: Vai trò chiến lược của Hải Dương")
Gửi bình luận
Dưới đây là 11 bước để thực hiện chiến lược “đôi bên cùng có lợi” trong giải quyết mâu thuẫn đội nhóm do Dale Carnegie xây dựng.
Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam nhìn nhận mâu thuẫn là một phần trong kinh doanh, vừa là thách thức, vừa là cơ hội. “Mâu thuẫn thường xuất phát từ những quan điểm đối lập nhau, nếu bạn coi mâu thuẫn đơn thuần là hành động chia sẻ những ý tưởng, điều đó sẽ đem đến nhiều lợi ích. Bằng cách hiểu biết sâu sắc về vấn đề và tính cách của các thành viên tham gia tranh luận, người quản lý tốt có thể giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng, hiệu quả và giữ vững mối tương tác tích cực trong đội ngũ”, bà Linh cho hay.
Khi bạn hiểu được những chiến lược khác nhau trong việc giải quyết mâu thuẫn, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy mọi thứ từ quan điểm của người khác, tạo được sự gắn kết đối với các thành viên trong nhóm, và giải quyết các tình huống khó khăn hiệu quả trước khi điều này làm cản trở sự tiến bộ của toàn đội ngũ.
Cần xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và phân tích phương cách để cải thiện tình hình. Lưu ý hạn chế sự chỉ trích, lên án, hoặc khiếu nại đối với cá nhân hoặc nhóm. Việc cần làm là mô tả vấn đề đang gặp phải hiện tại và tìm kiếm sự đồng thuận từ cả hai phía. Là một người quản lý, bạn phải đảm bảo đội ngũ của bạn phải hoàn toàn hiểu rõ 100% định hướng và tầm nhìn.
Hãy nói về những điểm mạnh và những thành tựu trong quá khứ của mọi người, đặc biệt là các yếu tố liên quan đến tinh thần xây dựng đội nhóm. Song song, chuẩn bị những minh chứng cụ thể cho thấy hành vi của một thành viên dẫn đến việc phá vỡ hiệu quả làm việc của nhóm. Sau đó đưa ra ví dụ cụ thể về những mâu thuẫn tương tự đã được giải quyết như thế nào trong quá khứ và những thách thức đã từng vượt qua để cải thiện sức mạnh cũng như sự gắn kết đội ngũ.
Thái độ của bạn liên quan mật thiết đến kết quả. Hãy lạc quan. Người ta nói rằng nhân viên không rời khỏi công ty; họ rời khỏi con người và những mối quan hệ tiêu cực. Thái độ của nhân viên đối với công việc ảnh hưởng bởi các yếu tố từ nhà lãnh đạo như những hành động, cách đối nhân xử thế, phát ngôn và đặc biệt quan trọng nhất là cách thể hiện của lãnh đạo. Hãy cho các thành viên cơ hội được nhận xét và chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về vai trò, quy trình, thậm chí thay đổi cơ cấu tổ chức. Nên nhìn nhận và đánh giá các thành viên trong nhóm theo cách tích cực.
Hãy thử đặt mình vào vị trí của người khác. Khuyến khích thành viên có mâu thuẫn tự hỏi bản thân: “Những thiên vị và định kiến cá nhân của tôi ảnh hưởng đến mối quan hệ và công việc này nhiều như thế nào?” Hãy xác định mức độ tin tưởng của các thành viên khác trong nhóm với nhau và quy trình làm việc.
Để đội nhóm hiểu được nhau hãy tìm và chỉ ra điểm tương đồng của các thành viên, tập trung vào tương lai, và nhấn mạnh mục tiêu chung. Thảo luận về kế hoạch cụ thể để thay đổi kết quả: thêm nguồn lực, cách giao tiếp mới mẻ hơn, bổ sung cuộc họp hiệu quả hơn và tìm kiếm những sự hỗ trợ khác nếu cần thiết.
Tránh chỉ trích hay phê phán về những ý tưởng và ý kiến, mà cần duy trì trạng thái hướng đến kết quả. Tập trung vào việc đưa ra những hành động và thái độ tiêu cực của các thành viên đã ảnh hưởng tiêu cực như thế nào đến kết quả nhóm thay vì giải quyết các bất đồng cá nhân. Phác thảo cách để nâng cao trách nhiệm đối với hành vi và thái độ của từng thành viên.
Hãy tập trung vào thông tin thay vì chú ý đến vào tính cách từng cá nhân, phát triển kỹ năng bằng cách làm việc với những sự khác biệt. Đề xuất giải pháp khả thi và yêu cầu thành viên trong nhóm cho ý kiến hoặc giải pháp thay thế, đồng thời cho nhân viên thấy rằng bạn sẵn sàng linh hoạt để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Xác định các hành vi mà bạn có thể thay đổi để giảm bớt mâu thuẫn, sử dụng cách nói thân thiện và bình tĩnh, bởi hầu hết các cuộc mâu thuẫn nhóm bắt nguồn từ khả năng giao tiếp kém hiệu quả. Trình bày cho các thành viên trong nhóm về cách lắng nghe chăm chú trước tiên, sau đó bày tỏ suy nghĩ và niềm tin một cách khéo léo khi người khác vừa bày tỏ ý kiến khác. Truyền cảm hứng và khuyến khích phong cách giao tiếp đồng điệu giữa thành viên trong nhóm của bạn.
* Đặt mình vào vị trí của người khác. Khuyến khích sự phản hồi. Sử dụng “tôi” và “chúng ta” chứ không phải là “bạn” (tên đối phương) khi nói ra thông điệp của mình.
* Lắng nghe với tinh thần cởi mở và đợi cho đến khi người khác kết thúc phần nói/trình bày của họ.
* Cố gắng diễn đạt lại ý tưởng của đối phương, kết hợp với mục tiêu tổng thể những gì người khác đã nói.
* Duy trì quan điểm và ý thức hướng tới mục đích cuối cùng.
* Tìm kiếm sự đồng thuận và cách để đàm phán thỏa hiệp, giải quyết thỏa đáng giữa đôi bên.
* Nói chuyện về mục tiêu và thời hạn làm việc của đội nhóm. Không ngắt lời, dông dài, hoặc thể hiện kỹ năng lắng nghe kém.
Sau khi những thành viên trong nhóm đã đồng ý với vấn đề và hiểu được quan điểm của nhau, hãy yêu cầu sự toàn tâm toàn ý của cả nhóm. Khi tất cả các thành viên trong nhóm có cơ hội để chia sẻ và đưa ra ý tưởng của họ, mọi người trong nhóm sẽ cảm thấy hài lòng với giải pháp.
* Thực hiện một đề nghị “hai bên cùng có lợi” và đảm bảo rằng tất cả mọi người liên quan đều cảm thấy rằng họ được lắng nghe và tôn trọng.
* Đưa ra những phản hồi để mọi người trong nhóm đều cảm nhận họ có vai trò và trách nhiệm đối với nỗ lực của đội ngũ và mục tiêu trong tương lai.
* Khuyến khích cả nhóm thảo luận về những thách thức khác có thể xảy ra. Chủ động phát triển các giải pháp dành cho những thách thức đó.
Tập thể nhân viên trong doanh nghiệp hoạt động giống như một xã hội thu nhỏ, mỗi người một tính cách và chuyện mâu thuẫn xảy ra là điều hết sức bình thường. Một số lãnh đạo doanh nghiệp coi xung đột và bất đồng là những hiện tượng tiêu cực và tìm mọi cách “dập”, không cho mâu thuẫn xảy ra. Nhưng cũng có những người lại coi mâu thuẫn như những cơ hội thú vị cho sự phát triển của tập thể. Tuy nhiên, nếu tình trạng này xảy ra thường xuyên và ở mức độ không kiểm soát được, doanh nghiệp sẽ phải đối diện với rất nhiều rủi ro, mà trước hết là sự thiếu ổn định về mặt nhân sự.
Nguyễn Trịnh Khánh Linh, đang đảm nhiệm vị trí Chủ tịch và Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam. Bà có 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, tư vấn, marketing, huấn luyện đào tạo với cương vị là lãnh đạo, chuyên gia tư vấn quản trị, chiến lược và cố vấn thực tiễn. Bên cạnh đó, bà còn trực tiếp phát triển, huấn luyện và chứng nhận cho các chuyên gia huấn luyện của Dale Carnegie ở Việt Nam trong vai trò là một Master Trainer của Dale Carnegie toàn cầu.
