Trong cơn khát nhân lực AI toàn cầu, nhiều doanh nghiệp Việt chọn con đường tắt là “nhập khẩu” chuyên gia hoặc mua giải pháp có sẵn.
Tuy nhiên, theo Giáo sư Hồ Phạm Minh Nhật – Founder & CEO Trivita AI, đó chỉ là bề nổi của tảng băng chìm. Từ kinh nghiệm thực chiến tại thung lũng công nghệ Hoa Kỳ và quá trình điều hành tại Việt Nam, ông đã có những chia sẻ thẳng thắn với Doanh Nhân về bài toán tự chủ công nghệ và cái giá của sự lệ thuộc.
- Thưa ông, thị trường đang “lạm phát” các danh xưng về chuyên gia AI. Từ trải nghiệm học thuật tại Hoa Kỳ và thực tế điều hành doanh nghiệp, theo ông, đâu là những năng lực cốt lõi để định danh một nhân sự chất lượng cao thực sự, thay vì chỉ nhìn vào bằng cấp?
Chúng ta cần sòng phẳng với nhau rằng, trong môi trường công nghệ khốc liệt như tại Hoa Kỳ chẳng hạn, bằng cấp chỉ là điều kiện cần. Để một cá nhân được công nhận là nhân sự chất lượng cao, họ buộc phải hội tụ ba năng lực mang tính định nghĩa.
Thứ nhất là tư duy phản biện và khả năng đặt vấn đề. AI không phải là “cây đũa thần”, nó không tự giải quyết được gì nếu con người không biết cách bóc tách các bài toán kinh doanh phức tạp thành các bài toán dữ liệu khả thi.
Thứ hai, và tôi cho là quan trọng nhất, là năng lực tự học thích nghi cực hạn. Trong một lĩnh vực mà kiến thức mới ra đời theo từng tuần, khả năng thẩm thấu và ứng dụng ngay lập tức các nghiên cứu tiên phong vào thực tiễn là yếu tố sống còn.
Cuối cùng là đạo đức dữ liệu. Khi nắm trong tay quyền năng của thuật toán, ý thức trách nhiệm về bảo mật và tính minh bạch của dữ liệu chính là thước đo giá trị cao nhất của một chuyên gia.
- Nhiều doanh nghiệp Việt hiện nay sẵn sàng chi trả mức lương khổng lồ để “nhập khẩu” chuyên gia nước ngoài nhằm giải quyết bài toán trước mắt. Ông đánh giá thế nào về chiến lược này và liệu có giá dài hạn nào mà họ đang bỏ qua?
Việc thuê chuyên gia ngoại chắc chắn là phương án tối ưu về tốc độ trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nó sẽ trở thành “con dao hai lưỡi” nếu doanh nghiệp thiếu chiến lược xây dựng năng lực nội tại song hành.
Cái giá lớn nhất mà doanh nghiệp phải trả chính là sự đứt gãy về tri thức và sự lệ thuộc công nghệ. AI không phải là một sản phẩm đóng gói mì ăn liền mua về là dùng được ngay, nó cần sự tinh chỉnh liên tục dựa trên dữ liệu đặc thù và văn hóa bản địa.
Hãy tưởng tượng, nếu không có đội ngũ nội sinh đủ năng lực tiếp nhận và vận hành, doanh nghiệp sẽ chỉ sở hữu một “hộp đen” công nghệ – cực kỳ tốn kém để duy trì nhưng lại không thể làm chủ hay nâng cấp. Khi các chuyên gia ngoại rời đi, hệ thống đó sẽ trở thành một di sản số lạc lõng, và doanh nghiệp sẽ mất đi hoàn toàn lợi thế cạnh tranh dài hạn.
- Vậy, đối với những nhân sự trình độ cao, khi mức lương không còn là yếu tố duy nhất để giữ chân họ, điều gì trong văn hóa hoặc tầm nhìn của doanh nghiệp sẽ quyết định sự gắn bó, thưa ông?
Với những nhân tài hàng đầu trong lĩnh vực khoa học dữ liệu, họ đi làm không chỉ vì thu nhập, mà họ đi tìm sự tự tôn trí tuệ.
Có hai yếu tố then chốt để giữ chân họ: Tầm nhìn thách thức và Sự tự chủ. Một doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài phải là nơi đặt ra được những bài toán đủ khó, mang lại giá trị thực chất cho cộng đồng, khiến họ cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa thay đổi cục diện.
Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp phải chấp nhận sự thử sai. Các chuyên gia cần một không gian đủ cởi mở để sáng tạo và được trao quyền tự quyết về mặt kỹ thuật, thay vì bị kìm hãm bởi các quy trình hành chính xơ cứng.
- Một mâu thuẫn kinh điển trong doanh nghiệp công nghệ là sự xung đột giữa bộ phận kinh doanh - những người cần lợi nhuận nhanh, và bộ phận R&D - những người cần thời gian và chấp nhận rủi ro. Theo ông, đâu là lời giải cho bài toán quản trị này?
Đây thực sự là bài toán đòi hỏi sự khéo léo của người đứng đầu. Giải pháp nằm ở việc xây dựng một “ngôn ngữ chung” giữa hai bộ phận này.
Thay vì chỉ chờ đợi kết quả cuối cùng sau nhiều năm nghiên cứu, chủ doanh nghiệp cần thiết lập các cột mốc đánh giá trung gian. Điều này giúp đội ngũ kinh doanh có niềm tin và số liệu để vận hành.
Ngược lại, những nhà nghiên cứu cũng cần được định hướng rõ ràng rằng: Một thuật toán chỉ thực sự vĩ đại khi nó giải quyết được nỗi đau của khách hàng và mang lại giá trị kinh tế. Khi rủi ro được chia nhỏ và mục tiêu được minh bạch hóa thông qua các chỉ số đo lường chung, mâu thuẫn sẽ được chuyển hóa thành động lực cộng hưởng.
- Nếu tư vấn cho một doanh nghiệp muốn xây dựng “nền tảng tự chủ” từ con số 0, ông khuyến nghị quy trình chuyển giao tri thức như thế nào để tránh tình trạng “đào tạo hộ” cho đối thủ sau này?
Nỗi lo “chảy máu chất xám” là có thật, nhưng để bảo vệ tài sản tri thức, doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược hệ thống hóa và module hóa thay vì bưng bít thông tin.
Đầu tiên, phải biến tri thức cá nhân thành tài sản tổ chức thông qua hệ thống tài liệu hóa nghiêm ngặt. Thứ hai, thay vì tập trung quyền lực vào một vài cá nhân “ngôi sao”, hãy xây dựng văn hóa “Mentor-Mentee” (Người cố vấn và người được cố vấn) để tri thức được thẩm thấu qua nhiều tầng lớp nhân sự kế cận.
Đặc biệt, cách tốt nhất để tránh “đào tạo hộ” không phải là dùng các ràng buộc pháp lý khô khan, mà là tạo ra một hệ sinh thái phát triển. Khi nhân sự thấy được lộ trình thăng tiến rõ ràng và được tham gia vào các dự án chiến lược mang tính then chốt, họ sẽ nhận thấy giá trị của việc gắn bó lớn hơn nhiều so với việc bắt đầu lại ở một môi trường khác.
- Trân trọng cảm ơn ông!
