Bài toán phân bổ vốn của các tập đoàn ở Đông Nam Á

Phân tích của Bain & Company đối với 177 tập đoàn lớn tại Đông Nam Á trong suốt hai thập niên cho thấy nhóm 25% tập đoàn dẫn đầu đạt tỷ suất sinh lời tổng cộng cho cổ đông (TSR) bình quân 20%/năm trong giai đoạn 2016 - 2025, trong khi mức bình quân của các tập đoàn chỉ đạt 4%.

Điều tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp dẫn đầu và phần còn lại nằm ở hai yếu tố: họ cạnh tranh ở đâu và, quan trọng hơn, họ chuyển dịch sang các lĩnh vực mới như thế nào?

Mở rộng sang những lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng cao dường như là con đường khá trực tiếp để mở rộng quy mô. Tuy nhiên, theo các chuyên gia của Bain & Company, phần lớn các tập đoàn lại bị đình trệ bởi một số lực cản cộng hưởng.

Đầu tiên là nền tảng kinh doanh cốt lõi yếu và thiếu định hướng. Trong nhóm 25% tập đoàn dẫn đầu, 60% đang giữ vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, cao hơn nhiều so với mức chỉ 10% ở nhóm 25% cuối bảng.

Việc chuyển hướng từ một vị thế yếu khó khăn hơn nhiều so với xuất phát từ một nền tảng vững chắc. Khi hoạt động kinh doanh cốt lõi đang mất dần vị thế, dòng tiền, nguồn lực tổ chức và uy tín của doanh nghiệp đều bị hạn chế.

Tiếp theo là khoảng trống về năng lực. Hoạt động trong một lĩnh vực mới thường đòi hỏi một mô hình vận hành, cơ cấu nhân sự và kinh nghiệm thị trường hoàn toàn khác.

Năng lực quản trị và nguồn vốn không thể chuyển giao một cách trơn tru giữa các lĩnh vực - kiến thức chỉ thực sự được hình thành thông qua việc trực tiếp vận hành trên thị trường, chứ không phải chỉ bằng cách phân tích thị trường.

Kể từ năm 2003, các tập đoàn Đông Nam Á đã tăng gấp đôi chi tiêu vốn (CAPEX), trong khi tỷ suất sinh lời trên vốn giảm gần một nửa. Bình quân, tỷ suất sinh lời của các tập đoàn chỉ đạt 4%, so với 9% ở các doanh nghiệp tập trung vào một lĩnh vực. Nói cách khác, các tập đoàn phải đầu tư lượng vốn lớn hơn gấp đôi để tạo ra cùng mức tăng trưởng lợi nhuận.

Việc cam kết nguồn vốn quy mô lớn trước khi hiểu đầy đủ những điều kiện cần thiết để giành chiến thắng tạo ra một bất lợi mang tính cấu trúc nghiêm trọng.

Nếu không được giải quyết, những lực cản này sẽ ngày càng cộng hưởng. Nền tảng kinh doanh cốt lõi yếu làm hạn chế nguồn vốn dành cho rủi ro; khoảng trống năng lực khiến việc gia nhập thị trường bị trì hoãn; còn kỷ luật vốn kém dẫn đến những khoản đầu tư lớn nhưng thiếu bằng chứng hỗ trợ.

Ông Michael Egan, chuyên gia mảng đổi mới và xây dựng doanh nghiệp khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Bain & Company cho biết: "Khi hoạt động kinh doanh cốt lõi chịu áp lực, phần lớn doanh nghiệp có xu hướng hướng ra bên ngoài, tìm kiếm những lĩnh vực đang tăng trưởng và những “miếng bánh” lợi nhuận đang mở rộng".

Nhưng lựa chọn đúng sân chơi mới chỉ là một phần của bài toán. Chuyên gia này chỉ ra, quá trình chuyển đổi của tập đoàn Malaysia Sunway là một minh chứng rõ ràng. Tập đoàn này đã tái cấu trúc từ 13 đơn vị kinh doanh thành ba trụ cột cốt lõi, bằng cách xác định những lĩnh vực mà mình có khả năng xây dựng vị thế dẫn đầu thực sự.

Y tế không phải là hướng đi thuận lợi đối với một tập đoàn bất động sản và xây dựng. Tuy nhiên, mạng lưới cộng đồng, hệ sinh thái giáo dục và bán lẻ, cùng mức độ nhận diện thương hiệu của Sunway đã tạo cho tập đoàn một vị thế gia nhập thị trường đáng gờm.

Tương tự, một tập đoàn ngành tiện ích của Philippines đã mở rộng sang lĩnh vực điện mặt trời áp mái dành cho hộ gia đình. Dù nhiều doanh nghiệp nhận thấy cơ hội này, nhưng tập đoàn này có lợi thế đặc biệt nhờ hàng thập niên hoạt động trên thị trường, khả năng tiếp cận các hộ gia đình, quan hệ đối tác về tài chính và mối quan hệ với cơ quan quản lý.

Việc xem xét hoạt động nội bộ giúp xác định những lĩnh vực có thể tồn tại lợi thế. Nhưng tiếp xúc trực tiếp với thị trường mới xác nhận liệu những lợi thế đó có thực sự tồn tại hay không. Xác định lợi thế mới chỉ là điểm khởi đầu, chưa phải đích đến. Việc gia nhập một thị trường mới thường đòi hỏi những năng lực mà tổ chức mẹ chưa có.

Trong khi đó, ông Rahul Nair, đối tác liên kết tại Bain & Company nhận định, mua lại một công ty khác có vẻ là con đường tắt để sở hữu những năng lực còn thiếu, nhưng cách làm này cũng tiềm ẩn rủi ro: doanh nghiệp có thể đồng thời tiếp nhận những giả định sai lầm của công ty được mua về cách thức thị trường vận hành.

Một nhà sản xuất máy móc nông nghiệp tại Thái Lan đã đối mặt với vấn đề này khi mở rộng từ bán sản phẩm sang cung cấp các giải pháp nông nghiệp dựa trên dịch vụ.

Mô hình vận hành mới phải giúp nông dân nâng cao năng suất và quản lý chi phí. Điều này đòi hỏi mối quan hệ với khách hàng, cơ cấu doanh thu và đội ngũ nhân sự hoàn toàn khác so với mô hình bán hàng truyền thống.

Thay vì mua lại một công ty dịch vụ, doanh nghiệp sử dụng một quy trình phát triển dự án kinh doanh có cấu trúc. Các nhóm nhỏ làm việc trực tiếp với nông dân, thử nghiệm các ý tưởng dịch vụ và kiểm chứng mức độ sẵn sàng chi trả của khách hàng trước khi cam kết nguồn vốn đáng kể.

Hội đồng quản trị chỉ phê duyệt liên doanh sau khi dự án chứng minh được nhu cầu thực sự từ khách hàng và mô hình kinh tế khả thi.

Ông Nair cho biết thêm, trong trường hợp này, hội đồng quản trị phê duyệt một kế hoạch kinh doanh được hình thành và kiểm chứng thông qua quá trình tiếp xúc trực tiếp với thị trường.

Phần lớn các tập đoàn thường đề nghị Ủy ban đầu tư cấp vốn trước khi có được bằng chứng từ thị trường, nhưng các tập đoàn dẫn đầu lại đảo ngược trình tự này: xây dựng bằng chứng đủ chất lượng ở từng giai đoạn để có thể thuyết phục và tiếp tục được cấp vốn.

Đối với khoảng 80% các tập đoàn gia đình ở Đông Nam Á, việc phân bổ vốn theo từng giai đoạn dựa trên những kết quả đã được kiểm chứng có ý nghĩa sống còn.

Các thế hệ lãnh đạo kế nhiệm đang đặt ra những chương trình chuyển đổi kéo dài 20 năm, nhưng những tham vọng đó không thể chỉ dựa trên tầm nhìn.

Đội ngũ lãnh đạo của bất kỳ tập đoàn nào tại Đông Nam Á cũng có thể chỉ ra những lĩnh vực hấp dẫn để đầu tư. Tuy nhiên, thách thức thực sự nằm ở việc biến định hướng thành một dự án kinh doanh có khả năng cạnh tranh, mà không cam kết quá nhiều vốn dựa trên những giả định chưa được kiểm chứng.

Những bài học này cũng có ý nghĩa với các tập đoàn lớn tại Việt Nam, khi nhiều doanh nghiệp đang mở rộng sang những lĩnh vực mới để tìm kiếm động lực tăng trưởng dài hạn. Trong bối cảnh đó, lợi thế không chỉ nằm ở quy mô vốn, mà còn ở khả năng tận dụng hệ sinh thái sẵn có, thử nghiệm mô hình mới với quy mô phù hợp và chỉ mở rộng đầu tư khi thị trường đã cho thấy tín hiệu rõ ràng.