Bí quyết “sinh tồn” cho doanh nghiệp trẻ

Diễn đàn Doanh nghiệp đã có cuộc trò chuyện với ông Giang Ái Bình, Chủ tịch HĐTV BT Group – đơn vị đầu tư và đồng sáng lập hệ thống chuỗi phòng tập 123 GYM tại Hải Phòng – để lắng nghe những chia sẻ và các bài học thực tiễn từ hành trình khởi nghiệp.

- Khi mới khởi nghiệp, dòng tiền luôn giới hạn, ông có thể kể một quyết định “tiêu tiền” lúc ban đầu mà đến nay ông vẫn nghĩ là “định mệnh” đối với công ty?

Với tôi, làm kinh doanh, ở bất kỳ giai đoạn nào, không chỉ lúc khởi nghiệp – thì dòng tiền luôn là yếu tố sống còn. Bạn có thể chưa có lãi, nhưng tuyệt đối không được để thiếu tiền. Ngay từ những ngày đầu, câu hỏi tôi tự đặt ra không phải là “làm sản phẩm gì” mà là “làm sao có dòng vốn để vận hành và tăng trưởng”. Chính điều đó đã dẫn tôi đến việc chọn một mô hình kinh doanh gắn chặt với mô hình tài chính phù hợp, để đảm bảo doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn lớn lên một cách nhanh và vững.

Ví dụ, khi đồng sáng lập hệ thống 123 GYM – một chuỗi phòng tập fitness và yoga tại Hải Phòng với hơn 30 bộ môn quốc tế như Zumba, Functional Training – chúng tôi ưu tiên mô hình membership (thành viên trả phí định kỳ hàng tháng), giúp tạo dòng tiền ổn định và dự đoán được, thay vì phụ thuộc vào doanh thu biến động từ vé ngày hoặc dịch vụ lẻ. Quyết định này xuất phát từ cả “nỗi sợ” mất kiểm soát tài chính và mong muốn tạo giá trị lâu dài, vì nó cho phép tái đầu tư vào thiết bị hiện đại và mở rộng chi nhánh mà không rơi vào nợ nần.

- Trong giai đoạn mở rộng nhanh, nhiều doanh nghiệp phải chọn giữa “đốt tiền” để chiếm thị phần và bảo đảm dòng tiền bền vững, ông đã cân bằng hai mục tiêu này ra sao?

Tôi không thích khái niệm “đốt tiền” – vì trong kinh doanh, “đốt” là mất. Mỗi doanh nghiệp sẽ có chiến lược riêng ở từng thời điểm khác nhau. Với tôi, việc đầu tư mạnh để mở rộng thị phần không có nghĩa là làm liều hay chấp nhận thua lỗ, mà là đầu tư có kiểm soát. Điều quan trọng không nằm ở việc bạn chi bao nhiêu, mà là bạn có kiểm soát được dòng tiền và khả năng sinh lời trong tương lai hay không.

Trên thực tế, tôi luôn nhìn vào bức tranh tài chính tổng thể – doanh thu tăng có bền vững không, biên lợi nhuận gộp có giữ được không, và quan trọng nhất là dòng tiền từ hoạt động kinh doanh có đang dương hay không. Khi những chỉ số này bắt đầu mất cân đối hoặc vượt ngưỡng dự báo, đó là lúc tôi biết mình cần phải “rà phanh”, điều chỉnh tốc độ tăng trưởng để không tự đẩy mình vào rủi ro mất kiểm soát.

- Có người nói “tiền là công cụ để tạo ra giá trị dài lâu”, ông có thể cho một ví dụ đầu tư mà công ty ông đã chấp nhận chịu “đau ngắn hạn” vì lợi ích dài hạn (ví dụ đào tạo, R&D, thay đổi quy trình), và cách ông thuyết phục ban quản trị đồng thuận với khoản đầu tư đó?

Vâng, bạn biết đấy, đầu tư vào công nghệ là khoản đầu tư vừa tốn kém, vừa không tạo ra kết quả ngay lập tức – nhưng nếu muốn phát triển bền vững, bạn không thể đứng ngoài cuộc. Chúng tôi từng chấp nhận chịu “đau ngắn hạn” khi quyết định đầu tư mạnh vào hệ thống quản lý CMR, nhân sự và tài chính. Những hệ thống này không giúp tăng doanh thu ngay, nhưng lại là nền tảng để doanh nghiệp vận hành hiệu quả khi quy mô ngày càng lớn.

Khi thuyết phục cổ đông và ban quản trị, tôi luôn đưa ra bức tranh rõ ràng: chi phí đầu tư là bao nhiêu, bao lâu có thể thu hồi vốn, và sau đó chúng ta được gì – tiết kiệm bao nhiêu nguồn lực, tăng năng suất ra sao, và đặc biệt là khả năng mở rộng có bền vững không. Khi bạn nói bằng dữ liệu, bằng tầm nhìn cụ thể chứ không chỉ cảm tính, thì sự đồng thuận sẽ đến.

- Khi doanh nghiệp đã lớn và cơ chế phân bổ vốn trở nên phức tạp, ông đã thiết kế khung quyết định (governance) ra sao? Có “quy tắc” nào mà ông luôn tuân theo?

Doanh nghiệp tôi làm thường là doanh nghiệp nhỏ, vì tôi tin rằng “nhỏ” thì linh hoạt và dễ quản trị hơn. Nhưng, với nhiều năm làm tài chính, tôi nhận ra rằng phần lớn doanh nghiệp không thất bại vì sản phẩm hay thị trường, mà vì mô hình tài chính không đồng bộ với mô hình kinh doanh. Khi thị trường thuận lợi, nhiều doanh nghiệp quá tập trung vào mở rộng, thậm chí đầu tư lan man sang các lĩnh vực không liên quan, mà quên mất chuẩn bị cho giai đoạn khó khăn.

Tôi luôn giữ một nguyên tắc: doanh nghiệp phải có quỹ dự phòng đủ để duy trì hoạt động trong ít nhất 3–6 tháng không có doanh thu – giống như thời kỳ COVID là một bài học rõ ràng. Khi bạn còn tiền để duy trì vận hành, bạn vẫn còn cơ hội để xoay chuyển tình thế.

Về phân bổ vốn, tôi không áp dụng công thức cứng nhắc, nhưng luôn dựa trên nguyên tắc ưu tiên:

(1) đảm bảo dòng tiền vận hành ổn định, (2) trích lập quỹ dự phòng đủ an toàn, (3) tái đầu tư nếu cơ hội rõ ràng và tỷ suất sinh lời tốt, (4) còn lại mới tính đến trả cổ tức hay giảm nợ. Với tôi, sự bền vững về tài chính không phải là giữ tiền, mà là phân bổ vốn đúng nơi, đúng thời điểm.

- Nhìn lại hành trình, ông thấy đâu là một số sai lầm “tốn tiền” nhất liên quan đến quản trị dòng tiền (từ thời khởi nghiệp đến giai đoạn mở rộng)? Nếu được quay ngược thời gian, ông sẽ làm khác điều gì?

Tôi tin rằng những thất bại chính là bài học đắt giá và đáng nhớ nhất. Mỗi người làm doanh nghiệp đều có “vết sẹo” riêng – đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng như dịch COVID, khi mọi kịch bản tài chính đều trở nên vô nghĩa.

Sai lầm lớn nhất của tôi khi đó là vẫn tiếp tục mở rộng quy mô, dù các tín hiệu rủi ro đã bắt đầu xuất hiện. Có những dự án không đạt kỳ vọng, nhưng tôi lại thiếu sự quyết đoán để xoay trục kịp thời – và cái giá phải trả là tổn thất về dòng tiền và thời gian. Nếu được làm lại, tôi sẽ hành động dứt khoát hơn, đặt nguyên tắc dòng tiền lên hàng đầu thay vì quá tin vào cảm xúc hay kỳ vọng chủ quan.

Lời khuyên của tôi dành cho các CEO trẻ là: đừng bắt đầu kinh doanh nếu chưa hiểu cơ bản về tài chính. Bạn không cần phải là chuyên gia, nhưng phải đủ hiểu để ra quyết định có cơ sở. Nếu bạn không mạnh về tài chính, hãy chắc chắn rằng bạn có một người đồng hành đủ vững ở mảng đó. Quản trị dòng tiền không phải chỉ là theo dõi số dư tài khoản – mà là khả năng nhìn trước vài bước và luôn có phương án cho kịch bản xấu nhất.

Trân trọng cảm ơn ông!